随着国家宏观政策的调整，钢铁市场开始出现需求下降、价格暴跌、产能过剩，高价库存原燃料亟待消化，资金周转困难的不利局势，生产经营面临极其严峻的考验。在这种情况下，河钢承钢为了综合平衡外部市场、公司产品规模和结构、协调公司内部各单位目标一致、取得综合效益最大化，在2014年的生产经营活动中全面实施精细化成本管理，并迅速成为公司建立适应市场多变的“快速反应、灵活应对”的内部管理机制的一种有效方法。河钢承钢精细化成本管理是以精细化管理理论为指导，以成本管理精细化为核心，综合利用企业外部和内部各种信息，协调企业内部各责任单位和部门的效益目标，平衡优化企业资源配置，形成系统的成本优化和效益提升的成本管理机制。河钢承钢通过精细成本核算和成本分析体系的构建与实施，实现了成本管理信息化，全面建立并完善公司计量手段、统计信息数据库、基础定额指标数据库、准确详细的成本信息、工序成本控制等基础管理工作，大大提升公司的成本管理水平。

1 精细成本核算和成本分析体系的实施背景

1.1 协调企业各管理系统实现效益目标一致的客观要求

大型钢铁企业具有投资大、工序多、生产周期长、产品种类多的特点。河钢承钢产品生产活动包括烧结、炼铁、炼钢、热轧板材、螺纹材、线材和钒钛产品七条产线，五个主体生产单位，以及辅助生产的能源事业部、工程技术公司、技术质量部等科研和服务单位。同时，公司生产经营活动也包括直接面对市场的原燃料、设备备件采购和产品销售部门，以及负责公司生产运营、政工管理的13个管理部门。公司生产的产品涵盖了300余个钢种、万余种规格的钢铁产品和七种钒钛产品。

在河钢承钢中长期发展规划已经确定的情况下，如何在一个年度生产经营周期内，平衡各方面因素，优化资源配置，确定年度各项生产经营指标和利润目标，以及在一个生产经营预算年度内的不同阶段，在市场经济发生较大变化的情况下，如何能够使公司做到以经济效益为中心，充分利用外部市场信息和企业内部信息，协调企业内部各管理部门和各生产单位目标一致，实现生产销售的产品效益最大化，已经成为公司生产经营活动对财务成本管理工作的客观要求。

1.2 企业适应市场多变的“快速反应、灵活应对”内部管理机制的客观要求

随着国家宏观经济政策的调整，钢铁市场开始出现需求下降、价格暴跌、产能过剩，高价库存原燃材料亟待消化，资金周转困难的不利局势，生产经营面临极其严峻的考验。在这种情况下，公司需要保持一个什么样的生产经营规模，如何调整产品结构使各种产品的综合边际利润最大，公司内部各单位如何快速反应应对市场突如其来的变化。如何综合平衡外部市场、公司产品规模和结构、协调公司内部各单位目标一致、取得综合效益最大化，对此公司在2014年生产经营活动中，全面实施精益化成本管理的各种方法，成为了公司在经济危机形势下建立适应市场多变的“快速反应、灵活应对”的内部管理机制的有效方法之一。

1.3 满足企业实际生产需要的客观要求

承钢生产经营模式不断地发展变化，如何能够全面满足公司在大规模、集约化生产经营方式下，进行生产组织改进、品种优化调整、资源优化配置、工序成本控制、激励约束机制等生产经营活动的实际需要，对成本管理工作提出了新的要求、新的课题和新的挑战。

1.4 企业变更成本管理理念的要求

2008年四季度以来，河钢承钢经历了进入新世纪以来最为困难的时期，面对国际金融危机带来的严峻挑战，以及极其复杂的国内外竞争形势和国际钢铁行业供大于求的态势，如何使公司能够驾驭市场、渡过难关、实现目标，成为摆在成本管理工作面前的新课题。这就要求公司要创新成本管理理念，找到新方法、采取新措施、取得新成效。这种形势下，河钢承钢把精细化管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精细化成本管理，全面构建和实施了精细化成本管理模式。精细化成本管理赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业单纯的成本管理，发展到价值链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精细成本管理。它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了广阔的运用空间。

2 精细成本核算和成本分析体系实施的主要做法

2.1以目标成本为导向，建立目标利润支撑体系

随着国家宏观政策的调整及外部市场的不断恶化，公司生产经营出现前所未有的困局，为将市场压力传导至各个层面，公司全面引入了以适应市场多变为约束条件，以“快速反应、灵活应对”为特征的目标成本导向管理。其核心是按照产品的市场销售价格，核定确保目标利润的目标成本水平，按工艺路径逆向分解相关工序加工成本，形成成本倒推机制。主体单位重点放在控制工序加工成本并积极参与销售工作，管理部门的重点放在控制费用，采购部门的重点放在控制采购成本，销售部门的重点放在开发新市场、提高销售价格上，使责任明晰、考核有据、目标受控。

1）确保目标利润条件下的“三段式”目标成本导向管理

2014年，河钢承钢为确保实现全年盈利战略目标，将全年任务进行分解，并分三个阶段逐步完成，在年度内实施“三段式”的目标成本导向管理（见表1）。

2）核定目标成本指标

核定目标成本首先要确定一定阶段的目标利润。要求河钢承钢决策层对外部市场情况和企业内部生产经营情况要有充分的了解，并对一定期间内的发展趋势做出准确预测。然后利用所掌握的数据信息进行测算平衡，这个过程也是在一定生产经营条件下对企业各种资源的一次重新的优化组合。核定目标成本具体包括确定目标利润、核定目标采购成本、核定目标工序成本和费用限额四个方面内容。2014年下半年目标成本具体核定方法见表2。

3）目标成本指标下达与控制

河钢承钢在2014年执行的“三段式”目标成本管理的各个阶段，分别以不同形式下达目标成本计划。一季度目标成本是以平均先进法确定各工序成本及加工费；二季度目标成本是以对标方法，对于关键指标选取行业内先进水平，确定该阶段各工序成本及加工费；下半年目标成本是在上半年实际完成的基础上，下达成本降低任务额。

2.2 以大宗原燃料性价比最优为依托，降低采购成本

在钢铁企业中原燃料采购成本占生产总成本的70%左右，若能及时有效地跟踪市场价格波动趋势，根据市场调整铁前入炉结构，能最大限度的降低采购成本，从而给企业节约巨大的费用支出。河钢

承钢按照原燃料 “性价比”模型（财务部每日根据采购部门提供的原燃料市场价格，及时准确的为公司提供大宗原燃料采购价格日报表及铁前炉料结构日报表，该表中按类别进行性价比排序）动态指导铁前入炉结构，有效地降低了铁水成本，提高了企业产品的市场竞争力。

1）性价比对比法的基本原则

钢铁行业现正面临产能过剩及社会环保的双重压力，在钢材市场大幅度下降的同时，影响钢铁企业关键的因素就是生产成本，必须控制原燃料的采购成本，按性价比进行采购、配加、入炉，提高企业的竞争力。

2）标杆物料的选取操作方法

性价比对比法的首要环节是先确认各大类物料（以承钢为例精粉、球团及块矿、焦炭、喷吹煤）中的标杆物料，标杆物料的选取应在该类物料中具有代表性，且为企业连续生产、市场价格较为明确的主要物料，经过反复研讨，河钢承钢精粉以澳矿PB粉、球团及块矿以澳矿PB块、焦炭以文峰一级焦、喷吹烟煤以陕西榆林烟煤为标杆。性价比排名的操作方法是，按照各种物料的市场价格，折算成不含税干基到厂价格，以标杆物料为基准，精粉性价比主要考虑有效品位、Al₂O3和TiO2含量的影响，球团和块矿性价比主要考虑球团矿（或块矿）的品位、CaO和SiO2含量的影响，焦炭性价比主要考虑焦炭灰分、硫分、强度对高炉燃料消耗的影响及<25mm粒度对价格的影响，高炉喷吹煤粉性价比主要从热值和灰分两方面考虑。

3）性价比对比法在生产中的具体应用

河钢承钢每天根据采购部门提供的数据，编制精粉、球块、焦炭、喷吹烟煤大宗原燃料采购日报表，反应每天各种物料的市场价格、购入物料的价格及数量、库存物料情况、性价比排名，为生产单位制定最优入炉配料结构提供依据，根据配料情况出具铁前配料结构成本表，及时反应出公司的铁前成本。

2.3 以卓越成本对标为手段，提高企业核心竞争力

河钢承钢突出强调成本对

标工作的重要性，建立“请进来、走出去”的对标体系，形成外部对标与内部对标相结合、横向对标与纵向对标相结合的对标模式。

1）建立成本对标单位体系

“对标”活动的宗旨是坚持追求卓越绩效，通过与先进对照比较，寻找差距，分析原因，制定和实施改进措施，在循环递进的活动过程中，不断改善各项经营指标，提升公司的综合竞争能力。

在与外部单位对标过程中，重点从实际产能水平、产品售价、品种比例等指标方面查找不足，开展工作，尽快赶上并超过先进企业水平，成为行业的领跑者。

在与集团内部先进单位成本对标过程中，重点从消耗指标上查找不足，开展工作，在相互比、学、赶、超的交替提升中，实现公司总体成本水平的改善。

在与自身历史最好水平对标过程中，坚持各类成本要素指标凡历史已达到的水平坚决不能后退，努力超越自我，把本单位工序成本控制和管理水平不断向新的高度推进。

2）建立成本对标指标体系

对标指标按工序消耗指标和经营指标二个层次设立指标体系。

①工序消耗指标（见表3）

烧结工序对标指标：利用系数、固体燃耗、返矿率、钒粉配比、非主流进口矿粉配比。

高炉对标指标：利用系数、燃料比、铁元素消耗、非主流进口块矿配比、二级焦配比。

炼铁工序对标指标：耐材成本。

炼钢工序对标指标：钢铁料消耗、石灰消耗、耐材成本、转炉煤气回收、铸机作业率。

轧钢工序对标指标：成材率、电耗、煤气消耗、机时产量、轧废材量、品种钢比例。

氧化钒工序：钒渣单耗、辅助材料成本。

将上述指标的责任单位的历史最好水平、指标现状（上半年累计水平）与集团标杆（集团标杆单位及产线指标）、行业标杆（行业标杆单位及产线指标）进行对比。

②经营指标对标（见表4）

包括原燃料价差、产品销售量、产品销售价格、品种销售量等，将上述指标的责任单位的历史最好水平、指标现状（上半年累计水平）与集团标杆（集团标杆单位及标杆指标）、行业标杆（行业标杆单位及标杆指标）进行对比。

对标工作本着谁分管谁负责的原则，各部门负责组织分管指标的对标活动，包括差距比较、原因分析、改进措施、完成时间、中远期目标等，提供相关资料。同时对标工作要落实到人，实现职责清晰，责任明确。各生产单位将工序成本对标工作的重点放在了针对差距的整改措施上。铁前系统重点开展降低矿耗、焦比、燃料比技术攻关。炼钢系统优化脱硫扒渣操作工艺，降低白灰消耗，调整废钢结构，降低钢铁料成本。轧钢系统采取优化坯料设计、优化工艺路线、集约化生产组织方式、完善关键质量控制点参数等措施，实现减少废品和烧损，提高成材率，降低电耗及煤气消耗。

2.4 以品种结构优化为方法，实现品种增效最大化

企业的一切经济活动最终体现在产品上，表现在市场认可的产品价值和盈利能力水平上，河钢承钢通过采用标杆产品对比法对营销增效情况进行客观评价，利用“日排产”模型（财务部每日根据经营部提供的各类钢材当日市场价格，对承钢现有的产品进行盈利能力排序，该模型中同样运用了标杆产品对比法）动态指导企业产品销售结构，有效地提高了公司高附加价值产品比例和企业整体利润水平，对公司“调结构、转方式”起到了重要的导向作用，增强了公司综合竞争能力。

1）标杆产品对比法的基本原则

在市场需求允许的范围之内，以销售区域优化及销售政策调整为手段，最大限度地销售比标杆产品毛利高的产品，原则上不允许销售比标杆毛利低的产品（企业新开发的战略性产品除外），毛利比标杆越高的产品销售比重越大，企业的整体产品盈利能力就越强，利润水平也就越高，企业综合竞争能力也随之增强。

2）标杆产品的选取

标杆产品对比法的首要环节是先确认各大类产品中的标杆产品，标杆产品的选取应在该类产品中具有代表性，且为企业连续生产、市场价格较为明确的主要产品，经过反复研讨，河钢承钢2014年棒材产品以HRB400E ?25mm、线材产品以HRB400CV ?8-10mm、带钢以Q235B带钢、卷板以Q235B 3.5-10.0mm为标杆。

3）建立品种结构效益排序模型，指导生产组织和销售工作

①建立品种结构效益排序模型

按理论期消耗和市场价格水平相结合的方式进行产品成本测算和效益排序，即生产平衡、产量规模按照当前水平，产品消耗定额按理论水平，原燃料采购价格当期市场水平，测算各明细品种成本水平。

每日根据经营部提供的档期大宗原材料采购价格和理论消耗，在当前各产线产量、平衡和费用水平的基础上，重新测算的各产品品种的制造成本、完全成本、固定成本、变动成本，作为效益排序的成本依据。并按经营部提供的销售价格，计算下期销售品种结构下的各品种边际利润、单位利润和产线边际利润、单位利润。从而建立了对公司主要产品盈利能力的排序体系，分为综合材和铝产品两大类。综合材按棒材类产品（标杆产品HRB400E?8-22m、一棒产品、二棒产品和三棒产品）、线材类产品（标杆产品400CV ?8-10mm、一高线产品和二高线产品）、带钢类产品（标杆产品普碳带钢）和卷板类产品（标杆产品SS400≥3.5mm）依次排序；铝产品依次排序为氮化钒铁、五氧化二钒（粉剂）、50钒铁、氮化钒、五氧化二钒（片剂）和80钒铁。

②严格执行品种效益排序工作流程

经营管理部负责每日提供各规格品种的钢材及钒产品销售价格。各事业部负责每日提供各规格品种的钢材及钒产品的产量及消耗。财务部负责每日分品种、分规格的产品销售利润表及各品种规格与标杆产品的成本差、全成本、固定成本、变动成本及期间费用。计算出各品种的利润及边际利润，并对产线、品种进行排序形成汇报材料。

③品种效益排序模型在指导生产经营中发挥重要作用

确定公司各品种规格实际盈利能力：确定各产线的产品实际边际利润，并进行排序，用以指导各销售组织寻单工作。

确定产线排产计划：对各产线的边际利润进行排序，用以参考确定按产线的排产计划。

在企业生产经营出现严重困难的状态下确定合理生产规模：对各产线产品按产线、品种分出口、国内两个方面对边际利润进行排序，划定边际利润低于标杆及亏损的品种，提出缩减各产线生产规模的建议。

3 精细成本核算和成本分析体系的实施效果

3.1 提升了企业综合管理水平

1）夯实了企业成本管理基础工作

在深化细化成本管理工作基础上，实现了成本管理信息化流程，全面建立并完善了公司计量手段、统计信息数据库、基础定额指标数据库、准确详细的成本信息、工序成本控制等项基础管理工作，大大提升了公司的成本管理水平。

2）找到了系统的成本优化和效益提升有效方法

通过实施成本卓越绩效对标、品种成本优化等成本管理的手段和方法，可以据此优化资源配置、改进生产组织、选择最佳工艺路径、确定最优成本链、提升产品成本的竞争力，实现公司可持续发展。

3）协调了企业内部生产单位、部门与外部市场之间的效益关系

建立并完善了企业内部生产经营有效运行的激励机制，特别是在外部市场发生较大变化的经济形势下，能够为公司领导层迅速做出应对危机、调整生产经营指标的决策提供准确详实的信息，并协调企业内部单位、部门利益关系一致以实现企业目标。

3.2 提升了产品成本的竞争能力

结构成本方面：炼铁系统全面取消了优质一级焦和最贵的进口矿，真正实现了“经济炉料”，结构性降本66.89元/吨；炼钢系统全面取消高价合金料、脱氧剂、耐材，结构性降本11.66元/吨。

采购成本方面：2014年国内大宗原燃料采购总量1357万吨，综合单价降低了190元/吨，实现创效2.58亿元。进口矿采购紧跟国际市场，采购价格低于普氏指数7.43美元/吨，实现创效1.03亿元。备件材料辅料同比降低采购成本10%以上，单品种最高降幅达40%公司实现采购创效4.1亿元，降低库存占用4.5亿元。

技术降本方面：炼铁铁元素消耗、综合燃料比、炼钢钢铁料消耗、轧钢成材率、负差率等重点经济技术指标明显改善，技术降本全年实现5.77亿元，折合69元/吨钢。

能源成本方面：强力提升了自发电比例，全年自发电达19.11亿kWh，同比增长2.43亿kWh，节约电费1.22亿元。千方百计避峰就谷，优化用电，全年节约电费244.78万元。

物流成本方面：全面摸清物流成本底数，持续采取措施降低物流成本，在降低运费、优化火运汽运、杜绝火运分流、减少厂内倒运等方面取得实效，吨钢物流成本同比降低15.03元，全年降低物流成本1.25亿元。

财务费用方面：优化负债结构，拓宽融资渠道，改革融资方式，努力降低财务费用。全年财务费用同比降低2.3亿元。

非生产性费用方面：2014年除原料、动力、工资、财务费用四大要素外的非生产性费用同比降低43%，全年降费0.72亿元。

归口费用方面：对各费用控制部门和人员全面实行预算管理，没有预算费用的一分钱也不能发生。2014年各项归口费用同比降低3.72亿元。

“三外”及流通环节方面：清理外用工6000余人，不仅为社会解放了庞大的人力资源，而且公司年节省人工成本1.08亿元；取消外委外包项目年降费8000多万元；清理供应商457户，其中中间流通环节99家。

综上，炼铁成本同比降低457元/吨，保持集团内领先水平；炼钢熔炼费同比降低50.68元/吨；轧钢加工费用同比降低38.16元/吨；钢轧工序加工费从集团落后水平跃升至集团先进行列。全年累计降本12.7亿元，折合151元/吨钢。