2014年，山钢股份济南分公司（以下简称：公司）面对钢铁行业的严峻形势，为持续提升公司核心竞争力，积极开展“运营转型、管理提升”活动，提出构建运营改善项目管理体系。公司的精益运营改善项目管理就是以精益管理思想为指导，以降本增效、扭亏增盈为目标，以转变观念为前提，有效运用精益诊断方法和工具辨识管理短板、分析问题、挖掘潜力，实现从诊断立项、过程管控、结题验收、固化完善、评价考核到知识管理全过程、全方位的项目管理方法体系。通过精心构建与实施，公司2014年172个运营改善项目完成立项目标，实现落袋效益3.5亿元，推动公司经营绩效显著改善，完成了年度绩效目标。

1 精益运营改善项目管理的提出背景

1.1 聚焦止血止损，推动运营转型和管理提升的需要

伴随着钢铁市场需求减缓，价格持续走低，钢铁行业严重亏损，资产质量持续下降，已经严重威胁了公司安全和可持续发展。在公司改革发展的关键时期、攻坚时期，推进运营转型、管理提升，是公司抓住机遇、提高整体运营治理水平的重要举措，是公司管长远、管根本的大事，具有重要的现实意义和深远的战略意义。以精益运营改善项目落地实施推动转型提升工作的顺利开展，构建有效的运营改善项目管理体系，是消除止血止损点、强化项目管理、推动转型提升的内在需要。

1.2促进降本增效，实现扭亏增盈的需要

公司上下围绕降本增效，采取一系列强有力措施，积极应对市场震荡带来的重大考验，取得了降本增效、扭亏增盈的初步成效。但公司运营系统还存在许多问题，潜力巨大。深挖各种要素资源协同效益，尽快实现公司扭亏增盈、持续降本增效，是公司整体战略顺利推进的重要任务。以运营改善项目落地实施为突破口，遵循“止血优先、效率优先、效益优先”原则，强化运营改善项目管控力度，构建运营改善项目管理体系，是实现降本增效目标，打赢扭亏增盈攻坚战的重要保障。

1.3 推进精益管理，提升核心竞争力的需要

过去传统思维定势、流程中的瓶颈、管理上的短板成为制约公司管理水平提升、实现降本增效目标的问题，管理基础不牢、运营效率不高、工作不精细等管理难题急需有效解决。推进运营改善项目，就是要以精益求精、持续改善的管理思维，从解决指标到顶、潜力挖尽的落后思想入手，杜绝浪费、减少波动，牢固树立精益意识，培育精益能力，塑造精益文化，形成精益特质，探索建立具有公司特点的精益管理体系，系统提升管理精细化、精准化、集约化水平和管理的“软”实力，塑造低成本和差异化竞争优势。

因此，构建精益运营改善项目管理体系势在必行。通过运营改善项目管理制度、推进流程设计，完善长效保障机制，将全过程、全方位规范运营改善项目管理，实现项目管理制度化、流程化、标准化、表单化、信息化。

2 精益运营改善项目管理的内涵

2.1内涵

1）精益运营改善项目的内涵

以“四降低两提升”攻关活动为总抓手，以价值创造为目标，聚焦降本增效、扭亏增盈核心主题，按照“目标指标化，指标参数化，参数精准化”的思路，建立起精准化的指标体系，实现运营体系改善、组织架构优化、员工理念和素质提升的全面突破。

2）精益运营改善项目管理体系的内涵

以精益管理思想为指导，以降本增效、扭亏增盈为目标，以转变观念为前提，有效运用精益诊断方法和工具辨识管理短板、分析问题、挖掘潜力，实现从诊断立项、过程管控、结题验收、固化完善、评价考核到知识管理全过程、全方位的项目管理方法体系。

2.2 特点

1）实现项目管理闭环

形成包括诊断立项、过程管控、结题验收、固化完善、评价考核、知识管理的闭环管理体系，体现了PDCA闭环管理思想，是戴明环（PDCA循环）理论的实践应用，是MBO（目标管理）的具体运用，是PMBOK（项目管理知识体系）理论的实战。

2） 打破传统思维，多层面、多角度发现和解决问题

运营改善项目管理体系使公司监管项目与自主管理项目、各专业分管项目实现有机结合，助推业绩和管理的整体提升。

3）运用对比分析方法，推进项目循环立项

运用“两把尺子”、“四个象限”和“一个标准”对比分析方法，推进结题项目循环立项，实现指标持续改善、滚动推进、螺旋式上升。“两把尺子”指与自己历史最好水平比、与行业先进水平比；“四个象限”指动态分析单位指标，实时掌握各项指标所处象限位置，按照“双高”标准，查找不足，制定措施，动态提升；“一个标准”指与设计标准或理论极限比。

4）实施周期短，强调“短、平、快”

运营改善项目主要指通过管理手段实现指标改进、业绩提升的攻关项目，实施周期一般为6个月，其中速赢项目实施周期不超过3个月。因此，运营改善项目管理体系一般以半年为周期持续推进。

2.3 基础建设

建立“四元”体系管理架构，从上一级管控一级，从下一级保障一级，为运营改善项目管理体系提供基础保障。一是成立公司领导小组，主要负责研究、决策运营改善项目管理的重大事项并提供资源。二是成立公司推进工作组，主要负责研究、落实运营改善项目的重大决策，组织推进运营改善项目的实施。三是设立推进工作组办公室（以下简称“推进办”），负责运营改善项目的日常管理、咨询督导工作，建立持续推进运营改善项目的平台和机制，确保运营改善项目的扎实有效开展。四是设立各级单位推进组，负责组织落实车间、班组运营改善项目的推进实施，配合推进办做好项目推进工作。

3 精益运营改善项目管理的主要做法

3.1 明确“坚持两个导向，树立五种思维，营造一个氛围”指导思想

1）坚持两个导向

目标导向：锁定目标，瞄准靶心。打靶打出8环是因为始终瞄准的是10环；问题导向：敏于发现问题、敢于正视问题、善于解决问题。

2）树立五种思维

精准思维：具体准确，动作精准到位；极限思维：瞄准最好的指标，将工作做到极致；底线思维：凡事从坏处准备，努力争取最好结果；可变思维：以变应变，据实调整，灵活施策，主动适应；系统思维：整体谋划，协调推进，防止零打碎敲、碎片化修补。

3）营造一个氛围

浓厚的相互学习借鉴的氛围。学习借鉴是创新的基础，搭建互动学习交流平台。

3.2 精益运营改善项目管理体系的构建

随着精益运营改善项目的持续推进，探索构建形成“标准体系、评价体系”双轮驱动、“长效保障机制”为支撑的精益运营改善项目管理体系。

1）精益运营改善项目管理标准体系

为确保项目预期效益落袋，规范项目评审流程、清晰职责，在实践中积累，逐步形成“五大维度”的精益运营改善项目管理标准体系。

第一维度，项目价值。项目价值由难度、作用两大要素构成。难度要素主要指项目实施周期、实施范围影响项目的实施难易程度；作用要素指根据项目实施后对公司降本增效、管理提升产生作用程度。

第二维度，项目目标。项目目标由目标先进性、KPI分解两大要素构成。目标先进性要素指设定目标对标行业先进水平、自身历史最好水平、年度预算、理论设计参数的先进程度；KPI分解要素指KPI目标分解明确到岗到人及节点目标分解到月的落实程度。

第三维度，项目实施。项目实施由问题聚焦、改进措施两大要素构成。问题聚焦要素主要包括三方面内容：一是是否运用先进方法、工具分析解决问题；二是诊断分析问题准确及适应程度；三是工具方法运用的准确性、合理性。改进措施要素包括三方面内容：一是项目采取的改进措施的针对性、操作性；二是制定措施计划并完成实施的可实现程度；三是措施的创新性。

第四维度，项目效果。项目效果由目标完成情况、落袋效益和成果三大要素构成。目标完成情况要素指是否按计划

完成立项目标，同时鼓励提前结题。落袋效益要素指效益在财务核算的体现程度，并根据实际落袋效益较预期效益提高比例适当加分。成果要素指项目解决的管理问题在公司总体发展的需求程度、重要程度。

第五维度，标准化。标准化由流程制度、固化提升两大要素构成。流程制度要素包括两方面内容：一是是否形成了有效的管控机制；二是在项目实施过程中建立的流程、制度、标准在公司落实及执行程度。固化提升要素指是否制定了可靠的指标固化、提升措施，是否将完成目标纳入绩效考核体系，并形成KPI/KAI业绩对话。

2）精益运营改善项目管理评价体系

根据精益运营改善项目管理标准体系“五大维度”构建，研究设计“四阶段”的项目管理评价体系。

第一阶段，立项评审。精益运营改善项目由自上而下下达项目和自下而上辨识项目两部分组成，自上而下项目直接列入公司监管项目，自下而上项目按重要程度和创效能力分为公司监管项目和自主管理项目，公司监管项目纳入公司统一评价考核，自主管理项目由各相关单位自行组织评价考核。对精益运营改善项目实施两级立项评审。一是以系统性、综合性及年化创效能力为原则进行立项预审；二是根据立项评审原则组织相关专业管理部门对拟立项的公司监管项目进行系统评价，符合条件的项目纳入公司监管项目进行统一管控。

第二阶段，节点评审。根据项目节点目标完成情况，设计节点评审分类原则。对项目实行绿牌、黄牌分类管理，绿牌指项目当月完成月度节点目标；黄牌指项目当月未完成月度节点目标。按分类原则，根据节点目标完成情况月度组织项目节点评审，实施量化评价，评价结果在代表性项目汇报会、网站、简报上通报，确保项目按目标计划组织实施、稳步推进。同时对项目进展情况实施网络看板管理，分析黄牌项目落后原因，解决项目需要协调事项。

第三阶段，结题评审。按照项目攻关计划，坚持按月组织项目结题评审，实行“四级

评审”。一是项目主责单位自主评审，对项目当月指标完成情况及产生效益进行自我审核、评价；二是落袋效益评审，财务部以年度预算或去年最好三个月平均水平为基准，循环立项项目以结题水平为基准，按结算口径审核项目落袋效益；三是专业评审，由专业管理部门对项目指标完成情况进行审核确认，提出专业审核意见；四是集中评审，推进办组织评审组对项目进行集中评审，确定评审结果。另外，为提高验收效率，根据项目的类型和特点进行分类，相应组建评审组同时进行，评审组主要由推进工作组领导、相关专业部门专家组成，每个评审组成员人数控制在7-9人，原则上不少于6人。

第四阶段，固化评审。为强化对已结题项目的有效管控，确保成果固化，防止指标反弹，持续释放创效能力，公司创新性开展季度固化评审。按照项目固化成效，将评审结果分为A、B、C、D四类：A类指项目KPI季度均达到项目结题水平，并有突破性提升；B类指项目KPI季度均达到立项目标水平；C类指项目KPI季度有1个月及以上时间未达到立项目标，属客观条件发生变化所致；D类指项目KPI季度有1个月及以上时间未达到立项目标，但客观条件未发生根本变化，主要是管理不善所致。

为确保固化评审准确有效，实行“四级评审”。一是项目主责单位自查，对项目指标固化情况进行自我检查、系统分析评价；二是专业评审，由专业管理部门对项目指标完成情况、指标反弹原因进行分析、鉴定，提出专业审核意见；三是集中评审，推进办组织评审组对项目指标固化情况进行集中评审，确定评审结果；四是复审。推进办联合财务部对项目评审结果进行再审核、再分析、再确认，确保项目评审质量。

3）长效保障机制

为保障标准体系和评价体系顺利实施，扫清障碍，设计建立了“四层级”长效保障机制，实现精益运营改善项目推进与价值创造的有效衔接。

第一层级，过程评价考核。一是项目目标要具有挑战性，并设定项目节点目标，公司监管项目在客观条件发生变化的情况下，可结合实际相应调整节点目标，但必须经公司分管领导批准；二是在公司月度组织的项目节点评审中，评为黄牌的，扣罚责任单位1000-5000元。

第二层级，结题评价考核。一是项目攻关目标、结题时间以公司评审立项计划为依据；二是根据月度项目结题评审结果、成果固化1个月后，通过验收项目按当月实际落袋效益奖励项目团队；三是项目效益计算要实事求是，严禁造假、严禁转移、严禁反复，效益由财务部审核确认，项目之间效益不重复计算、考核；四是对于按立项计划结题，评为优秀项目，KPI达到行业最好水平，奖励增加20%，按时间节点提前结题的项目，每提前1个月，奖励增加10%；五是对于延期结题项目，每延期1个月扣罚责任单位5000元。因客观条件发生变化导致项目不能按时结题，经公司分管领导同意，明确结题新期限并能完成立项目标的，可免予扣罚。

第三层级，固化评价考核。一是按照季度固化评审结果，对指标固化较好的项目，在全公司表彰、推广；二是对项目结题后指标出现反弹的，给予曝光并严格考核，第1个月追回原奖励额的50%，连续2个月全部追回，连续3个月扣罚主责单位1万元。

第四层级，验收组考核。一是公司成立项目评审、验收小组，定期开展项目立项评审、节点评审、结题评审、固化评审等工作；二是为提高项目评审、验收组成员的积极性，高质高效做好项目推进与评审等相关工作，按季度对优秀人员发放评审补贴，每季度500－1000元/人。

3.3 精益运营改善项目管理体系的实施

根据精益运营改善项目管理体系构建，设计形成“精益运营改善项目推进六步法”的项目管控模式。

第一步，诊断立项。运用“两把尺子”、“四个象限”和“一个标准”对比分析方法组织各单位系统查找止血点，诊断识别精益运营改善项目。经立项评审，将公司监管项目按类别分为物耗类、物流类、设备类、能耗类、环保类、其他等实施专业管控。如物耗类《对标民营企业，降低120吨转炉辅料消耗》项目2014年平均水平辅料消耗74kg/t，2014年最好三个月平均水平辅料消耗73.6kg/t，依据立项攻关计划，设定立项攻关目标为辅料消耗70kg/t。根据立项评审原则，项目通过立项评审，纳入公司监管项目。2014年共辨识立项193个项目，按类别分析，物耗类辨识立项50个，物流类辨识立项23个，设备类辨识立项36个，能耗类辨识立项59个，环保类辨识立项5个，其他辨识立项20个。

第二步，过程管控。根据节点评审分类原则，按月组织节点评审。如环保类公司监管项目《400m²烧结机尾烟气静电除尘系统效率恢复》2014年11月 实现粉尘排放27mg/ m³，其对应当月节点目标粉尘排放28mg/m³，完成月度节点目标，评审通过。

第三步，结题验收。为确保项目预期效益落袋，研究制定了《精益运营改善项目验收管理办法》，规范项目验收流程、清晰职责。2014年172个项目完成结题评审，结题率89.12%。其中物耗类47个项目完成结题评审，结题率94%；物流类22个项目完成结题评审，结题率95.65%；设备类35个项目完成结题评审，结题率97.22%；能耗类53个项目完成结题评审，结题率89.83%；环保类3个项目完成结题评审，结题率60%；其他12个完成结题评审，结题率60%。

第四步，固化完善。公司根据项目固化成效按季度开展已结题项目固化评审，防止指标反弹。如能耗类《实施精细化管理，降低吨钢外购电成本》项目立项目标为外购电成本210元/吨，结题KPI为外购电成本200元/吨，季度KPI分别为外购电成本172元/吨、197元/吨、171元/吨。经固化评审，该项目属A类项目。

推进结题项目循环立项。对于自上而下项目，结题目标未达到诊断目标下限的，循环立项目标以诊断目标下限为基准设定；达到诊断目标下限的，要瞄准诊断目标上限持续改进攻关；未明确目标的，要对标行业先进水平设立攻关目标。对于自下而上项目，参照自己历史最好水平、行业先进水平、理论设计参数设定更高目标，实现指标持续改善、滚动推进、螺旋式上升。如设备类项目《提高设备运行质量，保障产品结构优化顺利进行》结题KPI为设备故障误时2.0小时/万吨钢，经循环立项，设定循环立项目标为1.5小时/万吨钢持续攻关提升。

第五步，评价考核。为加快精益运营改善项目攻关进度，根据精益运营改善项目管理体系长效保障机制要求，研究制定了《精益运营改善项目考核办法》，对项目过程评价考核、结题评价考核、固化评价考核、验收组考核进行了规范，充分发挥专业管理部门的作用合力推进，保障精益运营改善项目持续推进。

第六步，知识管理。公司搭建了五个互动学习交流平台，每月一次典型经验推广现场会，每月一次代表性项目汇报会，每月一期转型提升活动简报，实时更新的转型提升活动网站及每季度一期的《济钢管理》杂志，直接、快捷的通报精益运营改善项目进展情况，推广各单位经验和典型做法、共享优秀案例和相关知识，促进精益运营改善项目扎实、有效、快速推进。

4 精益运营改善项目管理的成效

4.1公司经营绩效显著改善，圆满完成年度绩效目标

2014年172个精益运营改善项目落地实施，创造落袋效益3.5亿元。其中物耗类创造落袋效益1.7亿元；物流类创造落袋效益4250.14万元；设备类创造落袋效益2918.79万元；能耗类创造落袋效益9670.09万元；环保类创造落袋效益250.34万元；其他创造落袋效益1188.94万元。随着项目落袋效益的持续释放，形成9.8亿元的年化创效能力，为顺利实现年度绩效目标增添源动力。

4.2 推动思想观念转变，拓展视角、拓宽思路，逐步打开降本空间

精益运营改善项目管理体系的构建与实施，将“用事实和数据说话”、“正确做事，更要做正确的事”等观点和思想真正导入运营管理中，从根本上突破了“指标到顶、潜力挖尽”、“头疼医头、脚疼医脚”等传统思维的禁锢，摆脱“认知障”，真正感受到了管理上的巨大潜力和降本增效提升空间。“对标挖潜、潜力无穷”、“精益求精、持续改善”等新思想、新理念得到普遍认同，精益思想在公司扎根。2014年关键技术经济指标实现历史性突破，进口矿入库采购价格比普氏指数低8.27美元/吨，炼焦煤采购价格比行业平均低81元/吨；生铁完全成本自6月份起连续低于行业平均水平；钢材销售价格同比提升105元/吨，创近年最好水平。

4.3 运用先进的管理方法工具查摆问题，助推管理方式向精细化转变

随着精益运营改善项目的逐步推进，管理方式正在由粗放向精细化转变，查找问题、辨识和挖掘潜力的能力逐步增强。目前已能够有效运用“两把尺子、四个象限、一个标准”查找问题，用能耗桥、OEE等精益管理方法、工具分析问题，工作秩序更加条理化、方法更加多样化、内容更加简明化。大部分方法、工具已经应用于解决现场实际问题，并取得显著效果，先进的工具在消除出血点上发挥重要作用。如能耗类《提高干熄焦发电效率》项目通过对干熄炉和锅炉进行能耗桥分析，对系统热耗损失进行量化分析，通过确定热量损失优先级，找出降低锅炉排污量等问题改善点进行重点攻关，圆满完成项目攻关目标；《燃电车间能效管理示范区培育》项目通过对燃机进行OEE分析，查找出开机运行时间存在的损失，在优化流程、减少换模时间后，开机时间由之前的60分钟减少到42分钟；《400m²烧结余热发电》项目，通过问题树分析，找出九条影响余热发电指标的根本原因，并逐条制定详细的整改措施，确保了项目目标的实现。

4.4 深化精益管理推进，持续提高生产成本控制水平

精益运营改善项目管理体系的推进实施，生产成本控制水平逐步提高，精准运行、精益生产模式逐步显现，问题辨识能力、问题解决能力及持续改善能力等精益能力逐步培育形成。如宽厚板厂2500mm生产线推行8小时成本核算，煤气消耗同比降低5.8%，实现近年来指标新突破；物流管理中心实施以降低夜间卸车比例为导向的目标值管理，搭建责任单位目标分解落实网络体系，夜间卸车比例达到12.8%，创历史新低。

4.5 培养了一批项目管理专家，为运营改善项目管理体系的顺利实施提供人才保障

通过精益运营改善项目的推进与落实，在实践中对如何诊断问题、辨识项目，如何确定KPI和KAI，如何分解指标、分析原因、制定对策，如何使用各种工具等有了更加深入的认识，快速提高了项目骨干人员“做项目”的能力。2014年共培养优秀内训师60余人、项目管理专家及管理骨干120余人，为今后项目常态化及全员项目化管理提供动力支撑和能力保障。