首秦公司作为一家现代化的中厚板生产企业，是首钢落实科学发展观、实施战略结构调整的重点之一，其以“生态环保型、能源循环型、经济高效型”为建厂方针，以打造“专精深强”的国内一流宽厚板综合服务商为战略发展目标，产品包括高强度管线钢、桥梁钢、船用钢板、工程机械用钢、低温容器等八大品种。但近年来，钢铁市场竞争激烈，各大钢企都把降成本作为企业增加收益、提高竞争力的重要手段，都在以最低成本赢得市场竞争的主动权，班组作为企业生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是企业一切工作的着力点。首秦公司以班组为准利润中心的探索与实践证明，只有把经营核算成本、利润的落脚点夯实在班组、落实在每个岗位职工身上，才能充分调动职工的生产积极性，才能实现少投入多产出，才能有力推动企业的降本增效工作，提升企业的竞争力。

   1 实施班组为准利润中心的背景和意义

   1.1 培养和提高基层职工价值创造意识的需要

   2011年7月以来，钢材市场急剧下滑，为能在激烈市场竞争中赢得主动权，仅在公司和部门层面进行经营核算已满足不了精细管理的要求和残酷竞争的市场需要，必须培养起全员算帐、人人增值的效益意识，细化和深化核算体系，改变考核导向由原来关注的一些单纯技术指标改为岗位利润价值指标，回归管理的本质。为此将利润成本分解到企业的最小管理单元——班组，提高班组的经营核算意识，让班组切实感受到并核算清楚每天、每月为公司做了多少在财务帐面上能直接反映出来的增值工作，让职工的工作考核与企业的经营业绩紧密相联，并让职工看得见摸得着，这一工作迫在眉睫。

   1.2 提升基层信息化应用水平的需要

   首秦公司虽然建立了完善的MES、ERP、LIMS系统，但一线班组对信息化的应用主要是为公司专业管理输送数据，信息化应用于自身管理较少，通过信息化提升班组管理效率和精细水平亟待提高。

   1.3 提升基层计量水平的需要

   首秦公司建立了完备的一级、二级计量体系，与产品加工过程相关的工艺计量非常完备，但由于建厂设计的计量理念是核算到作业部，分班组的风、水、电、气能源计量缺失较严重，急需补充和完善，并根据岗位价值增值需要做到经济配置。

   1.4 理顺专业管理与基层管理关系的需要

   专业管理人员长期以来重在对基层的“管”，重在下指令、提要求，轻服务。长此以往，专业管理和基层人员之间的对立和矛盾加深，不能较好地形成合力。因此需要改变专业管理人员与基层人员的管理关系，以提高基层管控能力为目标引入市场机制，管理人员通过对基层服务体现其价值并取得效益，最终提高基层作业能力。

   基于以上背景，首秦公司结合自身实际，借鉴被广为推崇的日本经营四圣之一稻盛和夫先生的独立核算小集体做法，建立了班组准利润中心的概念，提出了依托信息化以班组为准利润中心的管理创新机制，开展岗位价值链管理。改变考核导向将员工的岗位收入与创造利润挂钩，既激发一线员工工作干劲，提高员工面向市场的降本增效意识，又提升公司基层精细化管理和信息化水平，最终实现基层管理信息化、操作精准化、工作价值化。

   2 实施班组为准利润中心的基本思路和工作目标

   2.1 基本思路

   班组准利润工作的开展，其目的是实现员工由发工资到挣工资观念的转变，通过对班组岗位价值的核算，让员工的每项工作内容都对应产生“价值”，并从开发的信息化准利润报表中，实现了员工完成一天工作后能在准利润信息系统中马上知晓今天的工作产生多少价值，让所有员工关注产量、成本等指标的同时更关注市场利润，最终达到市场压力的向下层层传递。

   首秦公司建立的班组准利润管理模型如图1所示。

   班组准利润管理以岗位作为最小的利润核算单元，按照下道工序是上道工序市场的原则引入市场管理机制，各岗位根据下道工序（客户）的质量、数量、时间要求生产（销售）产品。

   岗位价值由输入和输出两部分组成，输入为风、水、电、气、原燃材料，输出为质量、数量、时间。每项输入都有计划值，每项输出都有标准值。

   准利润由两部分构成：模型中的利润1 利润2，即输入部分产生的准利润（实际值-计划值） 输出部分产生的准利润（实际值-标准值）。班组各岗位准利润总和为班组利润。班组与专业的管理关系也实现价值化，变成分享服务和返摊损失的关系。

   岗位收入由三部分组成：一是完成计划值、标准值，得到相应工资部分，即完成计划消耗和标准规定的要求生产产品；二是超出计划值部分，即实际消耗低于计划值的部分和实际产品超出标准值的部分，这两部分构成利润，即职工的奖金来源；三是专业服务不到位返摊收益。

   班组所辖岗位利润总和即班组准利润的构成，班组职工收入与准利润为线性比例关系。

   班组与专业之间的关系：专业通过向班组提供服务取得收益，同时对于专业服务不到位造成班组利润损失部分，由专业返摊给班组，专业与班组之间形成价值管理关系。

   准利润考评打破了原有的与价值结合不紧密的指标化考核，突出了工作价值导向。以炼钢部转炉工序为例，项目实施前，转炉区域对岗位工作的评价仅依靠个别技术质量指

   意识和经营意识。

   ◆缩小核算单元，建立公司→部门→班组→岗位→个人的逐级经营核算体系，并实现基于信息化的一键式日清月结。

   ◆将经营核算与职工的考评结合起来，建立一套职工真实客观的并与财务结合的职工价值化评价体系，以工作价值为导向，把各项考评内容都统一到货币价值，取消指标的权重设计，用货币价值为唯一的衡量标准，体现企业经营和管理的本质，实现职工由被动管理到自我管理的市场经营转变。

   ◆建立专业管理人员与基层作业人员的市场化管理机制，变管理为服务，提高专业为一线的服务能力，通过一线作业过程体现专业服务价值。

   ◆基于价值分析，经济地有目的地完善和提高基层计量和信息化应用水平，实现基层管理的规范化、精细化、信息化、高效化，促进基层信息化指标体系建设、信息化报表中心建设、信息化岗位量化评价系统建设。

   ◆项目的核心目标实现基层管理高效化、应用信息化、操作精准化、工作价值化。

   3 实施班组为准利润中心的主要内容和工作方法

   班组准利润项目开展以来，在公司计量专业、信息化专业、设备专业各部门的积极配合下，项目组共计解决53项计量、信息化及管理问题，开发43张信息化报表，涉及相关准利润数据项达308项。公司主流程工序已全面推广班组准利润考评模式，新考评模式的推行，不但激发了一线员工的工作积极性，而且极大提升了公司的基层精细化管理和信息化水平。各作业区准利润实施情况如表1所示。

   3.1 成立机构，明确分工

   在班组准利润工作启动会上，信息创新部根据推进计划先后在各作业部成立了部门准利润推进小组，明确了部门负责人，确定了部门班组准利润工作方案、人员组成和具体工作内容。推进工作采取项目组织管理的方式，并以周例会形式扎实推进各项工作，周例会主要任务是检查上周布置的工作并安排本周工作项量、协调上周工作存在的问题。启动会还明确了作业部与专业部门在推进工作中的分工：信息创新部负责项目管理、组织例会、跟进项目进度、对项目质量进行评价等工作；各作业部作为实施主体单位，负责具体推进工作；设备部、计财部等职能部室为项目开展提供相关专业支持；推进工作小组各司其责，有效保证了项目开展效果。

   3.2项目管理，责任到人

   推进工作采取项目组织管理的方式，并以周例会形式扎实推进各项工作，在周例会上经各专业充分研讨后，布置各项节点任务并明确具体负责人及完成时限，并在每周例会汇报项目进度。

   3.3系统梳理，逐项确认

   各作业区对岗位或班组的投入项、产出项进行逐项梳理，重点统计每个岗位或班组的输入、输出项，班组的管控程度，确定每个项目的标准消耗，每个项目是否有计量，计量值是否准确，是否可以自动采集等相关信息的问题汇总表。

   3.4例会研讨，明确时限

   作业区将信息汇总表提交周例会讨论，例会上各专业认真研讨，多方论证后提出需要改进的设备类、计量和信息化采集等方面的方案，交由相关专业部门组织实施，项目负责人严格按照节点督办方案实施部门，并在每次例会汇报实施进度，信息创新部也将按照实施节点进行检查督促。

   3.5规则制定，制度配套

   各作业区按照工作例会要求，修改制定新的考评规则及配套管理制度，做好项目上线运行的制度保障工作。

   3.6 信息化报表开发，自动数据采集

   信息创新部根据作业区提交的报表需求组织相关信息化程序设计、调试及报表开发工作，实现一键式核算。报表开发完毕后，作业区组织报表体系的模拟试运行，试运行期间，仔细核对各班组试运行数据系统内外的差异，查找问题点，并及时与信息化开发人员沟通联系，做到问题早发现、早处理，为报表的正式运行做准备。报表体系试运行无问题后，作业区制定新的考评规则及相关配套制度，并在作业区正式推行新考评体系。另外，报表体系正式运行后，作业区持续关注系统内外数据，随时查找问题，以便不断完善优化程序和相关规则。

   3.7验收评价，经验交流

   由公司领导组织专门评价小组对已实施准利润考评机制的作业区进行验收评价，并组织召开经验交流会，进一步向外围延伸推进。

   3.8制度保障，持续推行

   为了固化前期的实施成果，信息创新部组织各作业部共同制定了准利润三级管理体系，即公司级的管理办法（即首秦公司班组准利润运行管理办法）-部门级的管理细则-作业级考评规则，并不断完善，各层级人员各司其职，确保准利润工作持续有效推行。

   以轧钢作业区准利润考评为例，项目组在项目开展过程中，历经初期策划、系统梳理、规则制定、报表开发等一系列工作，最终将轧制量、带出品、工艺过程控制等一线生产指标实现价值化，建立起一套基于价值化、一键式信息化的日清月结准利润考评管理制度。

   轧钢作业区是一个由钢坯到钢板的加工过程，项目组将作业过程“价值化”，经过系统梳理后得出各项增减值指标如下：

   1）轧一块钢板多少钱

   对不同钢种不同规格的钢板，综合考虑轧制机时产、轧制难度和待入、带出品风险及能源消耗，分别给定吨钢轧制单价。钢板轧制增值=单重×该钢种/规格的单价，累计得出轧制增值。

   2）待入一块钢板多少钱

   因轧制工序造成的非正常待入中间库，需要再次加工处理导致的非增值作业和利润损失。如板形类：波浪、瓢曲；修磨类：折叠、压痕、表面粗糙等，根据再次加工作业的成本结合外委处置费用，考评规定了每种缺陷有不同减值额度。如波浪矫直一块150元，作为减值项参与计算。

   3）带出一块钢板多少钱

   针对每天产生的每一块带出品进行细分和评判，依据带出品划分规则，落实到各岗位（粗/精轧、主副操）和每个人，按照500元/吨来计算（带出品的平均折价损失）。

   4）轧制精准增值多少钱

   增值=（公称厚度-实际厚度）×公称宽度×公称长度×密度×2000元。2000元为市场模拟的内部废钢价。

   5）创新性地引入操作工ID身份录入功能

   上轧机操作首先要进入身份确认界面，使钢板和操作工一一对应，轧制量、带出品和轧制精准指标的统计到个人。

   制定的轧机班组准利润考评效益核算规则为：班组准利润=产量增值 精准增值-质量减值。个人月度奖金考评完全根据月累计增值额折算成奖金收入。

   准利润考评打破了“大锅饭”制度，实现了对每个人基于价值的工作绩效的真实反映，既调动个人积极性又发挥班组团队精神，为激发一线员工工作干劲奠定了管理基础。

   综上所述，班组准利润项目开展具有如下特点：

   ◆在项目推进过程中形成了一套闭环的、严谨的工作流程，确保各节点任务的分工明确、责任到人。

   ◆在考评体系中引入了工人ID号管理，实现产品与工人的绑定，既分清了责任，又便于对个人数据的统计。

   ◆通过基层班组日清月结准利润考评制度的实施，极大增强了基层班组计量信息化和精细化水平。

   ◆通过大量准利润报表的开发，极大提升了公司MES、计量系统、能源中心系统数据的利用率，提升了管理效率。

   ◆作业部领导的高度重视，每个作业部都指定一名部级领导牵头负责，运营管理科具体承办，部门领导按期组织会议，在瓶颈攻关和工作组织协调上发挥了重要作用。

   ◆作业长积极思考、主动建设。根据作业区工序特点，各专业与作业区一起进行输入输出全价值梳理，甄别每个增值减值点，识别管控级别（作业区级或班组级），在此基础上，作业区发挥积极主动性，自已动手设计了班组准利润考评体系和基于信息化的基础管理报表。

   ◆专业给予了强有力的支撑。首自信、设备部、计财部、公司及作业部计量专业、信息化专业全程支持，按周任务的形式，不打折扣地完成作业区提出的要求，使工作能够顺利推进。

   4 实施班组为准利润中心取得的收益

   4.1 有形收益

   由于收益涉及工序、作业区较多，仅选取部分作业区班组的部分指标为例说明。

   1）烧结作业区班组准利润项目

   2012年1-10月项目实施前烧结矿加工成本平均为100.59元/吨，实施后烧结矿加工成本平均为99.57元/吨，烧结矿月均产量289207吨，此项年收益354万元，若以项目贡献度60%计（按首秦创新项目效益核算方法计算），项目年效益为212.4万元。

   2）炼钢作业区班组准利润项目

   炼钢作业区由于成本指标受原料结构、生产操作方针影响较大，不能较好体现准利润项目的效益，但通过准利润项目的实施提高了转炉班组控制水平，转炉终点控制指标的提高体现了准利润效益。炼钢作业区2012年9月开始实施准利润考评后，转炉中碳钢终点C平均提高0.004%，后吹率降低8%，渣中TFe降低0.46%。按照年产量230万吨钢、渣量120千克/吨、金属料2.3元/千克、中碳钢比例80%、项目贡献度60%计，项目年效益为 140.4万元。

   3）精炼作业区班组准利润项目

   2012年11月推行新考评制度后，在成分指标的精准控制上较为明显（其中合金元素中Mn的控制最为稳定，可控性强，指标体现最为明显，因此以Mn指标变化衡量），11月份合金指标数据核算Mn含量平均降低0.013%，按照以往核算的每吨钢降低0.1%Mn，吨钢降低1元，吨钢成本降低0.13元。按照年产量230万吨钢、准利润项目贡献度60%计，项目年效益为18万元。

   4）连铸作业区班组准利润项目

   2012年12月推行新考评制度后，在钢铁料及钢坯质量控制上最为明显，尤其是钢坯废品量控制很好，钢坯废品量由月均995.9吨降低到790.3吨。按照钢坯工序成本710元/吨，以项目贡献度60%计，项目年效益为105万元。

   5）轧钢作业区班组准利润项目

   2012年9月轧钢作业区推行准利润考评后，仅从精准控制一项指标变化来看，月均增加50吨，按照废钢价2000元/吨，以项目贡献度60%计，项目年收益为72万元。

   4.2 无形收益

   班组准利润项目从提出、调研、研讨、实施历经三年的探索与实践，目前公司的主流程工序已全面推广班组准利润考评模式。通过该项目取得以下无形收益：

   一是缩小了核算单元，建立了公司→部门→班组→岗位→个人的逐级经营核算体系，能够实现基于信息化的一键式班组基层日清月结核算。

   二是通过输入输出过程分析，完成了岗位全价值梳理，甄别并度量每个岗位的价值增值点和可能的增值额度，进而培养树立一线员工的市场意识和经营意识，使企业创造价值的观念在全员达成共识。

   三是通过项目理顺了工资收入与奖金的关系，员工逐渐实现了由发工资到挣工资观念的转变、由被动管理到自我管理的转变。

   四是建立了一套职工真实客观的并与财务结合的职工价值化评价体系，以工作价值为导向，把各项考评指标都统一到货币价值，取消指标的权重设计，用货币价值为唯一的衡量权重标准，体现企业经营和管理的本质，将考核导向回归到企业经营的本质——利润，不仅极大地调动了一线员工的工作干劲，又使降本增效意识逐渐深入人心，为公司渡过钢铁市场严冬奠定了群众基础。

   五是建立了专业管理人员与基层作业人员的市场化管理机制，极大地提高了专业为一线的服务能力和主动性。

   六是基于价值分析的基础上经济地有目的地完善和提高基层计量和信息化应用水平，最终实现了基层管理高效化、应用信息化、操作精准化、工作价值化，成为基层基础管理工作的引擎。