武汉宝钢华中贸易有限公司（以下简称：武汉宝钢）是上海宝钢国际经济贸易有限公司（以下简称：宝钢国际）的全资子公司，是宝钢为更好地服务华中地区用户建立的区域性钢材销售总部。武汉宝钢投入运营以来，已成功为区域内主要的汽车及零部件供应商、工程机械行业用户、家电及机电行业用户提供加工、配送和仓储服务。近年来，在传统的钢铁与汽车业合作中，由于生产周期和模式的不同，供应链的任一环节产生波动，都会对最终整车的装配产生难以预估的影响，因此需要在供应链的各个环节储存大量的库存来确保准确及时的材料和零件供应，这样不仅抑制供应链的高效运作，而且使得企业经营成本持续走高，并在一定时期内成本压力持续存在。而应用先进的可视化信息技术和移动互联网技术，使得一种更加紧密的钢铁与汽车客户的协作模式成为可能。武汉宝钢通过创新供应链管理模式，灵活配置需求与产能，智能组织生产，快速响应客户需求，实现了精准的全程配送服务。

1 配送精细化管理的背景

1.1 传统供应链保供方式导致供应链整体库存居高不下

在传统的钢铁与汽车业合作中，钢铁行业和车企均以预测型的方式组织生产，各方根据车企的车型计划和过往经验，进行原材采购、加工能力准备、物流调配、安全库存控制。在这个过程中，由于生产周期和模式的不同，供应链上的任一环节产生波动，都会对最终整车的装配产生难以预估的影响，因此要在供应链的各个环节储存大量的库存来确保及时、准确的原材料及零部件供应，这种方式抑制了供应链的高效运作，还使得供应链企业的经营成本持续走高，在一定时期内成本压力持续存在。为了保证对用户的供应，武汉宝钢不得不在上游供应链环节常备用户月需求三倍的库存（包括在制品库存、在途库存、原料库存、加工库存、成品库存），致使库存高企，资金沉淀。

1.2 供应链下游用户制造方式的改变倒逼上游供应商改变供应模式

随着车企的制造方式向着柔性制造的转变，生产组织也由以前的预测型的生产转变为订单拉动型的生产。车企根据市场变化，随时调整车型产量，触发对整个供应链的拉动。这样的变化必然加剧对供应链保障能力的考验，如何及时响应最终用户的需求成为摆在所有供应链单位面前的一道考题。各单位在通过提高库存的同时，对供应链效率提升的要求也日益强烈。

1.3 新信息化技术手段为精益生产和现代物流的实现提供了技术保障

信息技术的发展使业务协同、信息共享、大数据预测成为可能。通过信息技术的应用，打破了供应链单位之间的界限，打破了原有的生产管理与信息组织方式，实现业务信息的透明，变被动接收为主动获取，将库存、产能、物流充分共享，提前根据供应链各个环节的信息，动态调整安全库存、产能分配、物流调度，降低自身的成本，并且推动供应链成本的降低，与供应链分享成本降低的成果，最终实现多赢。

2 配送精细化管理的基本内涵

2.1 意义

配送精细化管理创新性地实现了钢厂交付原卷到加工配送中心后，按照汽车客户的拉动计划自动生成加工计划与物流配送计划，并可实现各个关键业务节点的全过程监控预警，使物料能够以最合适的时间，最准确的数量交付到汽车客户的制造车间，大大减少环节中的冗余库存，使传统意义上的JIT概念不再以上游的高库存作为代价。

依靠先进的可视化信息技术和移动互联网的进步，打造了“钢材精准配送系统DPS（Di str i but i on Pr eci si on System）”，以智能化、自动化、可视化、精细化管控为特点，同时，DPS能够实现对异常业务快速链式响应，消除了人为环节造成的信息传递滞后和误差，增强了钢厂对汽车客户的保供能力，也极大地提升了供应链的效率。

2.2 目标

配送精细化管理方法是武汉宝钢依托于精益制造和现代物流的管理思想，结合最新的信息化技术，解决传统供应链高库存、低效率、信息传递慢、缺乏共享等多方面的问题。

1）供应链效率提升

通过精细化的配送管理，减少供应链上的无效库存，运用智能化的技术手段，预知需求变化，采用自动化的系统工具，使信息传递流转耗费的时间减少，增加现场有效作业时间，达到供应链整体效率的提升。

2）管理智能化

对供应链的各个环节实现智能化管理，将下一工序的被动接收转换为上一工序向下游的主动推送，将事后的反馈转换为事中的实时跟踪检查。

3）合理减少安全库存

运用信息化手段，实现信息的充分共享，使供应链波动的波幅、频率一致，减弱“牛鞭效应”，在保障下游用户生产不断料的同时，降低供应链库存。

2.3 配送精细化管理的整体结构

系统重点包括物流精细化的组织管理和精益制造的计划编排与库存系数设置，同时实现信息的充分传递与共享，统一供应链的运行节奏，熨平供应链的波动。

DPS精准配送系统借助成熟的网络平台，集成了整车计划收集、用户需求预测、要货计划管理、生产组织管理、物流组织管理、业务过程管控与预警、满意度评价等功能，向用户提供可信赖的全流程管控方案。

DPS系统分客户、宝钢、物流服务商三类角色使用，可以灵活配置需求与产能，智能组织生产，通过PC、移动终端等多服务手段，快速响应客户需求，实现精准的全程配送服务。核心是为客户实现智能化、自动化、可视化、移动化的钢材供应链环节的全程服务保障。

3 配送精细化管理的具体实践和主要做法

3.1 创新设计亮点

1）管理创新与业务提升亮点

在管理创新上，武汉宝钢采用精益制造的思想和现代物流的管理方式，实现了供应链管理的智能、自动化、可视化。

①智能化供应链管理

智能化备库：根据供应链上下游送货、要货、产量计划等情况，动态的建立合理的成品库存。在备库过程中，将产量计划转化为未来一段时间的钢材需求，结合已有的成品库存，安排采购和生产。

物流组织：由事后追溯型向事中控制和事前规划型转换，以预定计划为基线，通过对物流配送各环节的准点跟踪和分析，按内建逻辑自动判断当前状态和预计后果，提出后续步骤的预警和调整方案，实现管理的智能化。

仓储管理环节：通过智能化的人员管理和设备调度，实时跟踪装车时间，合理的协调人员到岗，提前做好准备工作，保证操作的有序高效进行。

②自动化单据处理

规范业务逻辑，根据各种业务指令和用户的业务习惯，将原来由手工处理的提单、生产计划、待运清单等业务单据转变为自动触发、自动生成。

③可视化业务管理

◆物流管理方面

在原有工作模式下，物流部将发货单集中交给运输单位后，由运输单位进行自行安排，武汉宝钢在监管上起不到实际作用，只有在用户提出问题时进行原因追溯分析。系统上线后，物流部将运输计划编排好后，在DPS精准化配上系统

上进行展示，运输单位按照武汉宝钢看板计划执行，到每个时间节点进行相应的操作，当实际操作和看板计划存在偏差后，物流看板进行相关环节预警，武汉宝钢可以第一时间了解物流环节运行情况，对异常情况进行紧急应对，确保货物准时交付，提升用户服务能力。

◆生产管理方面

装车计划看板：可视装车优先级别、装货时间、装货地点、车辆信息，司机联系方式、预计装完时间，和延误预警。仓库管理员根据装车计划看板的信息，合理指挥人员提前到达装货地点，装完货后回仓库报道。达到操作人员最大效率，减少车辆等待的时间，做到及时装车。如：提示延误预警，库管员立即联系操作人员，处理异常情况，增派人员，确保装车货物按时完成装车计划。

发货看板：可视装货地点、装车时间、计划耗时时间，装车用时时间、捆包数量，以及捆包明细、用户、车辆信息、和装车要求。操作人员检查车辆状态，输入工号点击装车开始根据捆包个数、明细进行装车，装车完毕后告知司机点击装货完成。达到准时、准点的完成装货任务。

④精细化物流管理

配送过程进行细化，针对代运计划单进行时间节点管理，从车辆开始进厂时间、装车时间、离厂时间及到达时间进行细化，让运输单位更清楚每个时间节点要做什么、该怎么做，避免运输单位车辆集中进场排队等待，提供了车辆的利用率，提升运输管理能力。

运输单位通过运输管理系统与工贸一体化系统的协同，实时接收任务指派并分配承运车辆，配车信息同步发送到物流看板和司机手机APP。司机在APP上根据任务进程确认各节点状态的同时，刷新看板动态，保持任务推进状况与实际同步。

2）技术创新设计亮点

在技术创新方面，将互联网技术、移动互联技术、动态数据监控技术、大数据技术、移动互联技术、GPS全球定位系统、企业间电子数据采集交换技术、大数据分析处理技术、RIA（Rich Internet Appl ications，富互联网应用）技术等多种先进技术进行融

合，使各种技术在供应链各个环节中实现数据获取、反馈、传递、交互的各项功能，并实现实时监控和预警，为业务开展提供技术保障。

3.2 配送精细化管理的功能

1）库存管理

①成品库存结构优化

通过综合主机厂车型计划，用户冲压计划，成品库存，材料代用，用户要货习惯等多种因素，智能计算成品备库系数，预测近期用户要货需求，合理备库，在保供的前提下，真正实现小批量，多批次，差异化的加工，从而降低成品库存，提高库存周转率。

②原料库存备库跟踪

通过对综合主机厂车型计划，零部件厂冲压计划，零部件厂月度要货计划和配送实际的数据比对和跟踪，智能预测用户要货需求，控制原料库存，有效降低备库系数，从源头上减少资金的占用。

2）要货管理

①要货计划

客户可以按月或按周定期导入其对应的要货计划，按照交货期依次显示，需求变化一目了然，同时可以实时查询到成品的当前在库情况，对于变更的需求，用户可以自行修改，系统会特别标识出来，并在第一时间短信通知相关的业务员紧急对应，实时响应。

②要货计划执行

涉及的产品零件众多，且客户订单数量和周期不同，当DPS系统收到订单，将自动比对现有库存和要货数据，同时标识出材料的断点时间，提示业务员给予关注，根据备货系数的调整，智能进行原料分配及生产计划安排。

③待发运清单管理

按照用户的要货计划，提前一天自动匹配成品捆包信息，自动生成待发运清单，业务员确认无误后提交用户确认，用户最终确认后系统自动生成相应的提单。

3）物流管理

以发货指令传达至物流部为起点，用户进行收货签收为终点，整个物流配送业务涉及公司、物流运输单位和用户三方。原有人工跟踪模式下，配送准点率和货物安全的跟踪是以“时间段”结果为导向，以倒推追溯的方式解决问题相对被动。

而在DPS精准配送系统管理模式下，配送业务的跟踪是以“时间点”结果为导向。物流部在接收到营销发货指令后，在系统中进行代运清单生成，系统根据交货时间、线路、装载量以及库位进行组批，针对组批好的代运单，系统根据用户要求送货到达时间进行反算，减除运输时间、装载时间等相关环节用时，推算出一个最迟装载时间，再根据计划先后顺序完成自动排列，完成配送计划的装载顺序与各个计划的时间节点，运输单位通过运输管理系统，将接收到的运输计划进行配车，将相应运输计划发给对应车辆司机，司机通过手机APP接收代运计划，根据计划要求时间节点完成配送工作。

系统在每一个运输指令的关键环节上都设置了预警功能，当实际执行确认指令未在计划时间内反馈至系统，预警信息会立即显示在系统看板上，异常情况的处理主动性强，响应速度快。

4）用户服务管理

服务报告：可自动呈现不同用户的月度服务报告，通过总结上月加工配送情况，针对用户满意度评价及质量异议做出重点跟踪及反馈，将整车厂的月度产量与零部件厂的要货实际做比对，并用图表的形式直观的呈现出未来六个月车型产量的变化情况，给予零部件厂及相关方关注。

满意度评价：每一辆车、每一次配送服务，客户都可以通过系统进行满意度评价，以帮助提升公司服务水平。

5）看板管理

生产管理看板：通过大屏幕生产计划看板，实时掌握当日生产计划和各个机组的生产情况和计划执行情况，提示计划的紧急程度，适时调整优先级。

物流管理看板：武汉宝钢根据用户要货信息，在ERP系统中生成代运计划单，将代运计划装车时间、装完时间、出发时间及到达用户时间都提供给用户，同时计划单中还有货物运输车辆和驾驶员的相关信息，方便了用户对货物的管理跟踪；方便用户生产计划的编制以及到货的接收工作，给用户的收货计划安排、生产计划安排等都带来极大便利，为用户零库存管理模式奠定基础。

发货看板：仓库班长看发货看板，根据看板优先等级排序，指派操作人员到达发货地点，做好发货前的准备。避免非优先车辆进入库区装货而延误时间或车辆等待发货人员因此节约时间；行车工根据发货看板得知车辆信息，并核对车辆信息与装货要求准确无误后，对应捆包个数与捆包明细进行吊装作业，如发生异常情况及时与仓库班长汇报。

6）预警待办管理

业务风险预警：要货计划进入执行环节，宝钢业务人员可通过业务跟踪全景功能实时监控现场生产动态和发货进展，对于异常情况进行紧急响应；自动计算零件的断点日期，预警提示业务人员做好生产计划的安排，将客户断料的风险消灭在萌芽状态；通过手机APP和园区门禁系统及时跟踪反馈车辆运输信息，结合DPS配送计划，对未能及时按计划进场装载，出厂，送达的任务进行预警，既及时提醒承运商、司机按时完成任务，又将配送任务信息第一时间反馈到看板上，通过多方跟踪，及时掌握送货情况。

业务待办提醒：对业务人员，针对授信超期，车辆晚到，用户订单的临时调整，零件的断点信息进行严密的监控，自动提醒相关人员关注，杜绝遗漏；对用户，及时的业务提醒，在推送信息的同时，传递着公司的服务。

7）物流商综合管理

将运输业务外包给若干社会物流实体，通过该种方式，有效避免公司内部资源的分散，控制自身风险，提高社会资源最大化利用。通过对物流任务响应情况的采集与分析，对物流供应商进行评价，建立一套科学的评估体系，更好的管理和评估外协物流单位，根据外协单位的实际动态情况，分阶段多侧面的对其综合评估，并制定星级考核标准，再根据外协单位的星级水准安排储运业务。如此形成良性的业务循环，在全面掌控物流商服务范围的同时，提升服务质量。

3.3配送精细化管理的推进和实施

1）推进过程

配送精细化管理的做法是将现代管理思想、信息化技术与企业实际工作相融合，以精益制造和现代物流的理论方法为指导，以供应链管理为导向，建立与战略用户新型制造模式相适应的供应链管理体系，持续提升战略合作水平、“黏”住用户。该项目于2013年开始策划实施，旨在通过对加工配送供应链的梳理和信息系统的建设，提升加工配送供应链的管理水平，打造一个智能化、自动化、可视化的协同平台。

①转变观念，统一认识，全员参与

在传统的钢材加工配送企业员工中，对精益生产和现代物流的管理方法还没有一定的认识，公司员工对供应链管理还停留在增加安全库存，保证用户供应的基础层面，高库存在所难免，资金大量沉淀；在物流方面，缺乏有效的组织，没有合理的安排作业计划，高峰期车辆常常会一窝蜂的涌入厂区，等待装车、卸车、园区内转圈提货。由于钢材运输为重型运输，行吊设备是必须的，但是行吊又要同时为现场生产服务，没有计划的物流对厂内的生产也造成影响。

②设计管理流程和解决方案

将车企的车型生产计划在整个供应链中共享，根据单耗计算出供应链各个环节的原料需求和成品供给，及时传递各个环节的波动，使大家的波动一致，频率相当，从而减小“牛鞭效应”，在减少安全库存的同时，保证向下游的原料供应。物流管理则是对物流的每一个动作进行分解，然后归类合并，最终用将复杂的物流过程分解成7个环节，17个关键点，实现对物流全程的管控。

③开发支持精准配送管理要求的信息系统

系统重点包括物流精细化的组织管理和精益制造的计划编排与库存系数设置，同时实现信息的充分传递与共享，统一供应链的运行节奏，熨平供应链的波动。

2）实施过程

配送精细化管理是武汉宝钢2014年度重点工作，旨在通过对加工配送供应链的梳理和信息系统的建设，提升加工配送供应链的管理水平，打造一个智能化、自动化、可视化的管理平台DPS。具体实施过程如表所示。

项目经过需求分析、方案设计、项目立项、系统开发、用户试点、系统方步、应该推广等步骤，完成了从管理思想提炼到信息系统固化管理的过程。目前已完成8家用户试点，并在持续推广中。

4 配送精细化管理的效益和效果

4.1 管理效益

1）实现对公司加工配送业务的运行监控

配送精细化管理是一种过程管理，在确定业务执行流程、分解业务环节、拟定工序指标标准后，制订出加工配送供应链管理的运行标准。借助于移动互联、GPS、图像识别等先进技术手段，获取供应链的运行数据，监控业务运行的各个关键节点。通过将运行数据与指标标准的比对，实现诸如库存异常、生产计划延迟、车辆晚到、补库提示等预报、预警、提醒的功能，达到对供应链运行自动监控的目的。

2）促进业务效率和管理精度提升

通过将配送精细化的管理思想固化到信息系统之中，使信息系统支撑业务的开展，使得加工配送业务的整体效率和管理精度得到了大幅的提升。在满足用户JIT配送要求的同时，合理地控制了库存水平，并通过传统的提高备库系数方式，保证了公司盈利。

3）促使供应商服务能力提升

DPS精准配送系统的应用，一方面使公司优化了相关制度，对物流供应商的管理要求和标准更加细化、量化和标准化，强化了供应商管理的过程监控；另一方面，供应商在应用该系统的过程中，也对自身的管理模式、流程和要求进行了调整和优化，在进一步适应武汉宝钢管理要求同时也提升了自身管理能力和水平，使双方业务合作良性、持续发展。

4）仓库管理精度提高

成品货物按照客户、产品种类定置存放，提升了成品库位准确性。避免运输车辆扎堆在同一个门，合理分流提升运输通道的最大使用效率，减少运输车辆等待时间和操作人员重复。计算吊运时间，提高操作人员发货效率，为准点到达客户打下基础。通过看板装车要求，告知操作人员不同产品的装车质量、安全的要求的不同，做好装车质量、安全的管控。通过计划看板灵活利用操作人员空余时间，对库区卷料进行调整。

4.2 经济效益

成品库存占用资金减少。通过智能化备库，合理降低成品库存的库存率，使库存占用资金减少，降低财务成本，2014年为公司节省利息支出162万元。

人工成本减低。项目实施前物流车辆会出现集中在同一个时间段来提货，生产部需要安排人员加班才能完成每日仓库发货量，现在通过发货看板合理地安排车辆进厂时间，错开发货高峰时间段，减少空余时间和人员加班。业务自动化功能使单据可以自动生成，每个单据生成耗时减少15分钟，合计每天减少10小时。

车辆周转率提高。系统上线后，武汉宝钢会根据用户要求交货期进行发货时间编排，通过TMS下发至手机APP，这样司机可以自由掌控时间，防止车辆集中在仓库等待造成拥堵，司机在没有计划时可以配合做原材料的装运，提高车辆使用效率。通过周转率提高，可以降低成本431万元。