2014年是首钢总公司（又称首钢集团，以下简称首钢或集团）全面深化改革、实现转型发展战略目标的第一年，首钢提出了“抓住机遇，勇挑重担，努力在推动京津冀协同发展中发挥好示范带动作用；深化改革、苦练内功，加快推动首钢转型发展”总体发展目标。鉴于集团各成员单位的管理工作具有较大的独立性以及差异性，首钢迫切需要强化集团核心管控能力建设并带动整个集团管控能力的有效提升，而资金集中是当时符合国家现行法律、法规框架下推行的一种加强企业集团管控体系建设的重要管理手段，也是当时环境下企业集团加强集团管控、应对恶劣形势所采取的有力措施之一。因此，构建与实施集团资金动态管理体系是引领和促进首钢转型发展、保障集团实现战略目标和提升整体资源配置能力的必然选择，也是首钢切实落实监管要求的有力措施。首钢通过多年集团化资金管理经验积累，从管理工作制度化、管理机制系统化、管理流程透明化、业务规则规范化、工作流程标准化角度入手，以制度体系建设为基础、以信息化平台为支撑、以可操作的业务规则为保障，构建并实施的规则透明、执行严谨、管理规范、效率当先的集团资金管控体系，在社会效益、经济效益和创新价值三方面都取得良好效果，具有良好的行业示范作用。

1 首钢集团资金动态管理体系构建与实施的背景

1.1首钢集团战略目标实施的客观保障

2014年是首钢集团贯彻党的十八大、十八届三中全会和习近平总书记重要讲话精神，进行首钢全面深化改革，实现转型发展战略目标的第一年。首钢集团按照北京市要求，提出了“抓住机遇，勇挑重担，努力在推动京津冀协同发展中发挥好示范带动作用；深化改革、苦练内功，加快推动首钢转型发展”总体发展目标，具体细化为三个方面：一是积极发挥重要作用，成为北京市率先落实京津冀协同发展战略的实施主体，成为实施京津冀协同发展战略的平台和纽带；二是北京首钢园区要成为国际一流和谐宜居之都的示范区，成为首都创新驱动的承载平台及最有活力的区域之一；三是首钢要履行国有企业社会责任，做新型城市综合服务商。因此，构建与实施集团资金动态管理体系是引领和促进首钢转型发展，保障集团实现战略目标的必然选择，是符合集团发展战略要求，保障集团发展战略实施的客观要求。

1.2首钢集团提升整体资源配置能力的必然选择

1）有利于强化集团核心管控能力

企业集团的管理工作中财务管理处于核心地位，而资金管理又是企业财务管理中的重中之重。首钢集团历史悠久、成员单位众多，随着集团快速扩张逐步实现了的跨地区、跨所有制、跨国经营的集团发展思路，集团各成员单位的管理工作具有较大的独立性以及差异性，因此，构建与实施集团资金动态管理体系有利于强化集团核心管控能力建设，带动整个集团管控能力的有效提升。

2）有利于发挥集团整体资金规模优势

构建与实施集团资金动态管理体系是从资金运营和存量资金管理角度对集团资金实施的全方位、精细化管理，不但从集团整体层面出发统筹平衡集团资金周转，提高资金使用效率，同时，又降低了资金账外循环、产生资金沉淀、资金管理“存贷双高”等现象的发生。通过降低集团整体对外负债规模和融资成本、扩大集团对外信用、提高信用等级等管理措施，有利于增强集团与外部金融机构的融资议价能力、降低使用成本、发挥集团整体资金规模优势。

3）有利于提升集团整体资源配置能力

由于首钢集团内的各成员单位所述经营行业范围广泛、主营业务各有不同，导致集团各成员单位在经营过程中的资金运行状况、需求程度存在较大差异，运营资金和存量资金存在结构性不平衡。构建与实施集团资金动态管理体系是从集团全局角度出发，统一对资金运营、融资和投资进行管理，发挥资金集中优势，根据各子公司对资金的不同需求程度进行合理调配，充分盘活集团整体的资金存量，避免资金沉淀，有利于提升资金的使用效益，充分利用集团各单位自有资金，提升集团整体资源配置能力。

1.3首钢集团切实落实监管要求的有力措施

财政部、国资委等国家部委办局下发的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》、《企业财务通则》等国有企业管理法律、法规，对于企业集团实施资金集中管理均有明确表述“企业集团可以实行内部资金集中统一管理”。因此资金集中是符合国家现行法律、法规框架下推行的一种加强企业集团管控体系建设的重要管理手段，也是当前环境下企业集团加强集团管控、应对危机所采取的有力措施之一。

2 首钢集团资金动态管理体系构建与实施的内涵

首钢集团资金动态管理体系的构建是通过多年集团化资金管理经验积累，从管理工作制度化、管理机制系统化、管理流程透明化、业务规

则规范化、工作流程标准化角度入手，以制度体系建设为基础、以信息化平台为支撑、以可操作的业务规则为保障，构建并实施的规则透明、执行严谨、管理规范、效率当先的集团资金管控体系。

制度体系建设是指构建首钢集团“自上而下”的资金管理制度体系，即在集团总部管理层面制定资金管理纲领性制度，明确集团资金管控范围、目标、原则；在业务开展层面发布资金管理业务规章，规范集团各成员单位的资金管理业务内容、流程以及关键控制点；在操作层面，指导各成员单位按照集团管理及业务规范制度，制定本单位具体人员的岗位职责及操作手册，从而构建“自下而上”的集团资金管控制度体系。

管理机制系统化是指“构建五大资金管理机制保障体系”，即集团资金预算管理机制、资金运营管理机制、资金风险预警机制、绩效考评管理机制以及人才队伍保障机制，从“两个层面”“三个维度”对集团资金的流入、运转、平衡以及流出进行全程管控（两个层面是指集团管控以及成员单位运营层面，三个维度是指资金的流入、平衡以及流出）。

信息化平台支撑是指在对首钢集团现有资金管理业务流程梳理调研的基础上，通过实施业务流程重组、业务流程优化，科学设置各层级管理权限，细化业务操作流程，利用信息化系统，从管理工作制度化、管理机制系统化、管理流程透明化、业务规则规范化、工作流程标准化等要求入手，建立实时、高效、规范化的集团资金集中动态管控体系。

首钢集团资金动态管理系统信息化管控平台结构如左图所示。

3 首钢集团资金动态管理体系构建与实施的主要做法

以满足集团战略实施资金需求为龙头，通过搭建职能型资金管理组织架构，以制度管控为基础建立高效、安全的管理机制体系，利用信息化管理手段实施“两横三纵”（集团资金运营、成员单位资金管理两个维度，资金流入、资金平衡、资金流出三个层面）的资金动态化管理。

3.1 集团上下统一思想，为集团战略实施提供有力支撑

首钢集团作为京津冀协同发展的平台和纽带，承载着首都的创新驱动发展、打造新型城市综合服务商的历史使命，同时，首钢又面临着钢铁行业整体微利运营的行业发展困境。面对着历史机遇与巨大发展挑战，需要集团上下统一思想，集中、整合、合理调配集团整体资源“集中力量办大事”。

首钢集团资金动态管理体系的构建与实施不仅是要打造首钢集团的资金管理平台、资金结算平台，更重要的是逐步实现“资本驱动产业发展，产业承载资本运营”的资本运营平台，在为首钢集团各成员单位提供金融运营服务的同时，更将为京津冀协调发展、首都创新驱动、打造新型城市综合服务商提供标有“首钢服务、首钢品牌、首钢创造”的资本驱动发动机，带动京西产业布局快速增长，成为首都经济新的增长极。

3.2 搭建职能型资金管理组织架构，建立组织机构保障

按照集团战略发展规划，在满足集团战略实施资金需求的前提下，建立职能型资金管理组织架构模式，即首钢集团设立集团资金结算中心、财务公司，按照“钢铁企业、全资子公司、控股子公司及其他集团成员单位”分类，对集团成员单位实施分板块管理，各成员单位按照投资关系对其下属全资和控股单位进行管理。在职能定位上，初期，总公司资金结算中心作为总公司资金管理、资金结算、资金运营的平台进行搭建，行使资金预算执行、资金结算、资金归集、票据管理、资金分析、资金风险预警等业务职能；后期，随着财务公司设立及业务开展，资金结算中心的资金结算、资金归集、票据管理等业务职能向财务公司过渡，总公司资金结算中心行使资金预算管控、资金分析等业务职能。

财务公司在运营体系逐步成熟后，将逐步增加受托理财、保险代理、银团贷款、融资租赁等资金融通职能，成为总公司资本运营和金融服务平台。

3.3 建立“自上而下”的制度管控基础保障体系

在集团资金管控层面，通过制定及完善《首钢集团资金管理办法》、《首钢集团资金预算管理办法》、《首钢集团承兑汇票管理办法》以及《首钢集

团银行账户管理办法》等一系列的集团资金管理纲领性制度规范，明确集团资金管理的原则、目标、范围。

在集团资金业务管理层面，通过制定及完善《首钢集团内部借款管理办法》、《首钢集团结算规则》、《首钢集团结算中心章程》、《首钢集团结算中心管理暂行办法》、《首钢集团结算中心会计操作及核算办法》、《首钢集团结算中心内控管理制度》等一系列资金管理专项业务规章制度，规范各成员单位以及专业管理部门的作用、职责和分工，指导集团资金管理专项业务开展。

在成员单位操作层面，通过指导集团各成员单位制定及完善本单位及下属投资控股公司的资金管理业务流程、资金使用过程中的岗位职责以及资金使用操作手册，建立高效、安全、操作规范标准的操作流程及岗位手册。

3.4 建立安全、高效的管理机制体系

1）建立集团资金预算集中管控机制

按照“以收定支、量入为出”原则，通过首钢资金管理系统，规范资金预算报送范围、流程、时间以及细度，明确各管理层级的审批权限，完善“额度控制、明细管理”的资金预算集中管理模式，建立资金预算编制与执行对比的动态反馈机制、确立资金预算与资金拨付的对应关系，减少人为干预，提高资金预算的编制命中率，强化资金管理的时效观念，提高资金流转效率，降低不合理占用。

2）建立集团运营、存量资金集中管控机制

首钢集团运营、存量资金集中管理机制包括：账户集中管理、存量资金集中管理、承兑汇票集中管理。

账户集中管理是：首钢集团利用首钢资金管理系统建立银行账户集中管理机制，即对各成员单位的银行账户实施集中管理，规范银行账户的开立、审批、撤销及合并等管理流程。同时选取总公司战略合作银行，将各成员单位的银行账户向合作银行迁移，通过与合作银行开展“银企直联”数据查询，对各成员单位的银行账户余额进行实时监控。

存量资金集中管理是：首钢集团利用首钢资金管理系统对各成员单位资金余额进行定期归集，建立以资金预算拨付及备用金留存为基础的资金上收、下拨管理机制。通过定期归集、预算控制、确定备用金留存金额等方式，建立集团“现金池”。从银行账户看得见、可查询的初级管理，向资金头寸的可调度管理过渡，使各成员单位资金参与总公司整体资金周转，减少资金沉淀、调整资金结构。

承兑汇票集中管理是：首钢集团成立“票据中心”，建立“票据池”。利用首钢资金管理系统对各成员单位承兑汇票的收支、余额以及票面信息进行集中管理，并定期将各成员单位的承兑汇票向总公司集中。

3）建立集团资金风险预警机制

首先，按照“全面清理、重要相关”原则，从宏观经济运行状况、金融及货币政策动向、产业及行业政策角度入手，确定涉及集团资金风险管理的相关指标，构建资金风险预警指标体系。其次，对纳入该指标体系的相关指标，从供给、需求以及资金使用成本等角度，重新分配各指标权重。第三，根据首钢发展战略规划，对上述相关指标通过定性及量化分析手段进行数理统计，从而提出集团阶段性资金策略方案，规避资金风险。

4）建立集团资金绩效考评管理机制

首钢集团资金绩效考评管理是通过构建绩效考评指标、确定指标权重、明确绩效评价规则，实施的资金管理绩效评价管理。指标评价体系的构建是以流程导向参考模型为基础，通过选取业务流程中的核心、关键指标，对集团特定经营期间的资金运营、资金风险、资金盈利能力以及资金管理状况进行的综合评价的资金管理指标体系，具体包括五大类23个具体指标（见下表）。

5）建立集团资金管理人员保障机制

以提升资金管理人员素质建设为工作着力点，完善人才成长培养机制，强化教育培训管理，结合专业人才业务需求、岗位职责、操作规范，实施对各阶层管理人员、操作人员的专业技能培训。同时安排重点岗位、重要管理人员到同行业先进企业参观考察、挂职交流，并邀请监管部门对资金管理方面的法律、法规进行专题讲解。

3.5 利用信息化管理手段实施的资金动态化管理

利用网络数据交换、数据库管理以及大数据分析等新型信息化管理手段，在对现有线下资金管理业务流程进行梳理的基础上，通过业务流程重组、业务流程优化，科学设置各层级管理权限，设计资金收付、承兑汇票、资金预算以及资金结算操作流程，实施以资金预算集中管控为基础的集团资金头寸管理，进一步推进运营资金与存量资金的精细化管理，从管理工作制度化、管理机制系统化、管理流程透明化、业务规则规范化、工作流程标准化等要求入手，建立实时、高效、规范化的首钢资金动态管控体系。这一研究课题的开展无论是在首钢还是在行业内都是没有先例的。

4 首钢集团资金动态管理体系构建与实施的效果

4.1 社会效益

1）为大型钢铁企业集团转型发展期的资金管控提供行业借鉴

首钢集团资金动态管控体系是为了保障集团转型发展期顺利推进、满足集团战略实施资金需求所构建并实施的资金管控体系，同时，也是集团管控中的重要组成部分，能够解决资金沉淀、周转效率低、成员单位多头开户以及“存贷双高”等集团资金管理乱象，通过搭建集团运营、存量资金控制管理平台，提升资金管理在集团管控中的价值，降低使用成本，发挥集团整体资金规模优势，为钢铁企业集团转型期的资金管控提供有效借鉴。

2）进一步提升首钢集团管理水平，强化集团资金管控能力

首钢集团在资金的动态管理过程中通过运用量化分析、数学建模等信息化管理手段强化了集团运营、存量资金管理，构建了科学有效的资金平衡模型，使得集团内各成员单位的运营、存量资金参与集团整体的资金周转，提高了集团资金的使用效率，降低了集团整体的资金使用成本，发挥了集团资金的整体规模优势，缓解了集团资金阶段性不平衡问题，从而进一步提升了首钢集团管理水平，强化了集团资金管控能力。

4.2 创新价值

1）管理创新为基础，实现科学、透明、安全的集团资金管控

大型钢铁企业集团的资金集中管理本质上解决的是集团管控与成员单位自主经营之间存在的集权与分权问题，首钢集团资金动态管控体系的构建与实施创新点在于利用首钢资金结算中心这一管理主体寻求集团集约化管理与适度分权管理的管理平衡。首钢资金结算中心作为集团资金最高管理部门不但肩负着集团资金一体化管理，同时还需要调剂集团资金在运营过程中的结构与需求的阶段性不平衡，因此构建科学、透明、安全的资金管控体系是集团资金管理的客观需要。

2）制度体系创新为保障，保证集团资金安全运行

首钢集团资金管理制度体系是通过多年集团化资金管理经验积累，结合首钢实际情况构建的“自上而下”的管理制度体系，是从集团资金运营、成员单位资金管理两个维度以及资金流入、资金平衡、资金流出三个层面实施的制度管控，通过管理制度约束树立全员风险意识，构建全面内控体系以及绩效评价体系，确保集团资金运行安全。

3）信息技术创新为支撑，实现资金管理流程化、标准化、透明化

首钢集团资金动态管控体系的实施主要依赖于技术手段的不断创新，资金流入、资金使用的所有信息都在线上操作、收集，构建了集团整体的资金流向、流量，使得集团资金运行更加透明化、体系化，资金分析过程更贴近实际运行、更加准确、客观高效。因此，首钢集团资金管理信息化建设能够帮助集团满足战略转型的资金调配需要、高度整合集团资金资源、规范工作流程、提升运营效率、防范资金风险，实现集团资金管理的流程化、标准化、透明化。

4.3 经济效益

纳入集团资金预算集中管理的成员单位2013年期末存货资金占用总额145.06亿元，比年初降低8.44亿元；2014年期末存款资金占用总额120.24亿元，比年初降低24.82亿元，两年累计降低资金占用33.26亿元。

截至2014年底首钢集团完成内部归集资金总额43.3亿元，卓有成效地将分散在各成员单位的存量资金统一集中到集团总部，使得各成员单位存量资金参与集团整体资金周转，为提高资金运作效益创造了条件。通过集团资金的统筹平衡，提高资金周转速度，减少资金沉淀，全年可减少银行贷款总额43.3亿元，按照现行央行一年期贷款基准利率（5.6%）测算，可节约贷款利息支出2.42亿元/年，两年节省利息支出4.84亿元。

通过调整资金结构，平衡银行存款与承兑汇票资金比例，对必须使用现金结算的业务，通过归集资金统筹安排，可以减少银行承兑汇票贴现金额。按照归集资金构成（39亿元现金，4.3亿元承兑汇票），测算全集团通过调整资金使用结构可减少贴现票据金额39亿元。按照现行银行平均贴息利率6.02%，平均贴现天数120天计算，半年可节约贴现息0.78亿元，两年节约贴现利息1.56亿元。

综上所述，首钢集团通过实施资金动态管控体系两年共计降低资金成本39.66亿元。