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昆钢提质增效管理主要做法及成效
信息来源:世界金属导报      时间:2015-12-30 10:58:49


面对钢铁行业日益下行的经营压力,昆明钢铁控股有限公司(以下简称:昆钢)2012年初提出“对标挖潜,争先进位”的工作主线,以巩固企业集团产业发展实力和综合竞争能力,通过深化提升管理、不断提质增效,企业发展内生动力快速增强,连续两年在我国西南四钢企中实现唯一盈利经营;2013年昆钢结合“转调发展步伐,落实好‘十二五’增效益、上水平,跨越千亿的发展目标”,又展开“全员对标降本创新创效,提升昆钢发展质量和效益”的战略部署,形成对标降本“出成果、成实效”的工作要求,提质增效工作氛围进一步扩大。昆钢提质增效管理就是在质量管理和对标管理的基础上,以增强企业发展内生动力为目标,建立提质增效绩效管理组织体系,健全降本增效细节管理机制,通过提升各级绩效指标支撑企业持续发展质量和效益。

   1 增强企业发展内生动力为目标的提质增效管理背景

   1.1 企业转型升级、提升发展质量和效益的需要

   追求发展质量和效益是企业得以生存、参与竞争的根本,昆钢传统钢铁产业因产品类型以建筑材为主,总体上粗钢产品较多,其消耗往往受限于房地产等用钢产业的发展,同时随着全国钢材产品供求矛盾突出及云南省民营钢企规模快速扩大,产销不平衡、成本较高等问题给昆钢带来较大经营压力,企业转型升级、转调发展已刻不容缓。在企业转型升级过程中,提质增效是主要抓手,其决定了转型升级的成功及转调发展的质量。增强企业发展内生动力是强调企业经济增长的内生性,强调提质增效是经济增长的关键因素,是推进企业转型升级的保障。企业的转型升级是对传统产业在新技术、新产品、新附加价值等关键要素的升级,同时也是发展战略新兴产业的客观要求,是企业以走出中低端竞争阴霾,打造高端领域产业实力,实现高端发展的必然选择。

   1.2 提升企业可持续发展能力的需要

   企业的可持续发展不仅指对自然资源的持续掌控及利用,长远看还需形成核心技术优势并持续创新,以实现技术经济指标的持续提升至领先,这才是企业保持竞争优势和基业常青的关键。昆钢依靠不可再生资源的产业项目较多,随着产能规模的持续扩大,资源消耗加速,矿产资源储量急剧下降。而对于自有但较难利用的资源,其技术瓶颈的突破一度成为世界性问题(如高砷、高磷、高硫铁矿去有害元素问题)。面对企业可持续发展需要,企业的提质增效工作需抓紧推进。昆钢提质增效绩效管理就是基于内挖潜力、创先进位的基础工作,以期通过全员、全面、全过程绩效管理,发现与先进绩效组织在技术和管理上的差距,找出自身问题所在,研究分析形成一套适合于目标改进的工作机制,在实施、监控中不断优化措施方案,提升指标水平、固化操作标准,提炼理论、转化成果。如昆钢各矿山单位以建设“四型”矿山,提高矿产资源综合利用率为目标,通过新技术对矿山提质降尾和尾矿干堆技术的应用,不断挖掘资源潜力,提高原矿经济价值。

   1.3 应对不利竞争环境的需要

   2011年第四季度以来,国内外经济一路下行,原燃料价格持续高位,钢材、水泥等市场供求矛盾突出,竞争日趋加剧,外部经营环境严峻,企业效益受到严重挑战。为持续改善内外环境变化的主动适应能力,不断提高市场综合竞争力,2012年初,昆钢着手推进提质增效绩效管理工作,拟通过健全体系、深入实施等,力争拉近与外部先进绩效组织技术经济指标的差距,力求进一步优化破解降本增效的难题,着力提高企业发展质量和创效能力。历览企业前贤,只有不断增强发展内生动力才是昆钢应对经济下行困境和确保“十二五”倍增目标实现的有效举措。

   1.4 昆钢具备提质增效绩效管理的经验基础

   昆钢建立有完善的质量管理体系,在生产和项目建设实施过程中,始终用质量管理“PDCA”循环理论,通过“SWOT”分析,对薄弱环节加强管理,做到工作有计划、有落实、有检查、有处置。目前,昆钢八大类、50多个牌号、700多个规格系列的钢铁产品已被中国钢铁工业协会认定为冶金产品实物质量达到国际先进水平,荣获“金杯奖产品”、“品质卓越产品”、“云南名牌产品”和“昆明名牌产品”荣誉称号。高新技术产品有钛板卷、不锈钢复合板、粉末冶金制品、新型墙体材料、石头纸等,有着良好的发展前景。拥有一大批发明专利,一批科技成果获得昆明市、云南省、中国钢铁工业协会等科技成果奖。昆钢大红山铁精矿管道运输工程创造了多个国内第一,技术处于国际先进水平。昆钢大红山矿业公司被中国冶金矿山企业协会评为第四届全国冶金矿山“十佳厂矿”。由于有良好的信誉和质量保证,昆钢在美国、德国、荷兰、乌克兰、印尼、马来西亚、越南、老挝、缅甸等国家都有技术合作和产品销售。通过质量管理“PDCA”循环的理论支撑及实战经验总结,可为昆钢创新提质增效绩效管理提供基础保障。

   2 增强企业发展内生动力为目标的提质增效管理做法

   2.1 构建金字塔型提质增效管理的组织体系

   昆钢提质增效绩效管理体系构建的重点是建立健全实施绩效管理工作的三个体系(责任体系、指标体系和运作体系),特点是公司主要领导领衔、主要职能部门全面、深度参与,完善绩效管理运作推进工作机制,将绩效管理融于日常经营管理之中,自上而下对口指导、监督、检查、协调下属单位绩效管理责任的落实、绩效管理计划和方案的实施、绩效管理工作的实践进展、绩效管理问题的分析处理、绩效管理成果的评价和总结等。

   1)强化责任体系

   提质增效绩效管理责任体系的核心是绩效管理工作及各级绩效管理指标都有对应的具体责任人,上至企业一把手,下至基层岗位员工,都与绩效管理指标实行责任挂钩。

   昆钢成立了以总经理为组长,相关副总经理和主要职能部门参加的绩效管理推进工作组,下设绩效管理推进督查组、提升经济指标促进组、提升专业指标促进组、提升资源指标促进组和绩效管理效能促进组等五个工作小组。公司所属各子(分)公司结合本单位实际都成立相应的提质增效绩效管理推进工作组,由各单位主要领导任组长,各单位主要职能管理部门参加,全面负责组织落实本单位提质增效绩效管理运作的推进工作。

   提质增效绩效管理能否达到预期效果的关键是责任的切实落实到位。在绩效管理指标层层分解到底的基础上,明确指标个个责任到位。昆钢所属各级单位一把手是本单位效益指标的责任人,班子其他成员负责相应指标的改进,基层员工是其工作岗位提质增效绩效管理指标的责任人。

   2)完善指标体系

   昆钢提质增效绩效管理指标体系是由一系列经济、技术指标构成,具体包括指标的统计口径、评价的周期、责任主体、指标数据来源、责任部门或责任人以及各项指标上报、收集的具体流程等。指标体系的构建是一项循序渐进的完善过程,视公司发展情况按照“由少到多、由主及次、动态调整”的原则,不断充实和完善。通过完善绩效管理指标体系,引导各单位对照标杆查找差距,分析原因,实施改进,不断提高生产经营、技术进步、企业管理的水平,推动企业不断追求卓越,实现科学发展。

   (1)创建标杆

   提质增效绩效管理是一个不断追求卓越的过程,标杆选择至关重要,它直接影响对标的效果。因此,一定要参考先进标杆,就是将行业内部和外部先进企业的结果指标、过程指标作为标杆,持续与本企业的相应指标进行对照分析,寻找差距,改进提高,实现持续循环提升。标杆选定原则包括先进性、针对性、时效性要强。

   先进性强:选定先进标杆,要有利于我们更清醒、更直观地了解先进、了解自己,找准差距、找准努力方向。只有向先进看齐,才能最大限度地聚焦、解决自身的突出问题,才能有的放矢地制定逐步缩小与先进标杆差距的可行措施。

   针对性强:针对性强是要保证对标的实效性。要以解决自身突出问题、提升自身管理水平为目标,从制约指标提升的突出问题入手去选择对比标杆,敢于将自己的弱势与标杆的优势实行有效对接,通过有针对性的对标最佳实践来实现企业自身的提升和突破。

   时效性强:对标标杆的时效性是考虑到企业面临的外部环境变化起伏较大,例如原料价格、销售价格等。如果把标杆企业的上一年度指标值作为本年度对标标杆,在较大的时间跨度上原料价格、销售价格等市场条件变形较大,与标杆的差距原因分析有可能失真,

   赶超措施不易到位。要尽可能选取标杆企业最新指标数据信息作为对标标杆值,并周期性滚动更新。

   (2)金字塔型提质增效绩效管理网络的建设

   提质增效绩效管理网络的建设是结果量化的需要,是昆钢及下属单位发展目标和经营目标的体现和分解。定期充实、优化绩效管理指标和完善绩效管理指标体系是持续开展提质增效活动的重点内容。昆钢提质增效绩效管理网络主要由A、B、C、D四级指标体系构成,呈金字塔结构。最上层为昆钢控股公司层面的A级绩效管理指标,其下为昆钢下属子(分)公司的B级绩效管理指标,再下为子(分)公司内部单位对比考核的C级绩效管理指标,最下为子(分)公司车间或班组层级的D级绩效管理指标。下级指标由上级指标分解而成,反过来上级指标靠下级指标支撑,D级对标指标是最基础的可控点。当然,按照“指标到岗到人”的工作要求,大部分二级单位还针对指标可分解的实际,增设了E、F级指标。

   昆钢控股公司层面的A级指标:根据省国资委对省属企业的重点考核指标,对照国内行业和省内企业发展先进水平,在控股公司层面确定了反映企业经济运行质量、发展能力和劳动生产率的六项绩效管理管理A级指标,即净资产收益率、销售收入利润率、万元产值能耗、人均增加值、人均创利和人均创收。

   昆钢下属子(分)公司的B级指标:根据不同行业属性及产业发展现状,确立能够突出反映效益产出、成本、资产运营水平、能耗及个人价值贡献等的相应重要对标管理指标,即利润提升率、成本降低率、净资产收益率、经济增加值(EVA)提升、人均创利增长率、万元产值能耗降低率等。

   子(分)公司内部单位对比考核的C级对标指标:主要反映单位产品成本、单位产品利润率、重要技术性指标、资源综合利用率指标等。

   子(分)公司车间或班组层级的D级对标指标:主要由岗位操作指标构成,是进一步分解细化C级指标后可直接控制的具体基础指标。

   根据指标分类绩效管理原则,二级子(分)公司负责对下属单位对标管理指标的逐级

   分解工作,结合企业实际情况进一步确定和细分下属单位的绩效管理指标,把指标层层分解落实到最基础的可控点,确保每个指标动态可控。若指标没有向下分解到可控点,将会造成企业管理层和员工只看到浮云般的上级指标数据,无法跟踪链接数据的来源,无法分析深层次的原因,更无法有的放矢地提出提升指标和解决问题的办法、措施。

   3)规范运作体系

   强化绩效管理责任体系和完善绩效管理指标体系是基础,规范绩效运作体系是落实提质增效的过程。规范对标运作体系重点是落实提质增效运作的量化管理、标准化管理和精细化管理。

   (1)运作过程

   主要过程是:找出与标杆的差距,找到产生差距的原因,分析在管理方式和手段、生产和业务流程、技术水平、产品结构等方面存在的问题;确定赶超标杆的方法、措施和手段,制定工作计划和实施方案;组织落实绩效管理措施和计划方案,跟踪检验提质增效最佳实践效果。

   提质增效绩效管理贯穿昆钢生产运营管理的全过程,基本上涵盖了公司的各个管理层面。把绩效管理融入到企业各项管理工作中,增强提质增效工作的影响力和穿透力,促进其日常化、规范化和制度化。坚持“循序渐进、动态比较、持续改进”原则,重点规范绩效管理运作过程中的量化管理、标准化管理和精细化管理。昆钢提质增效绩效管理是由一系列环节构成的连续、循环过程,每一个环节都做好,才能取得理想效果,而不能只关注某一时点的数据。有了标杆、看到差距、分析差距产生的问题和原因,接下来就是有的放矢制定对标措施和实施方法,然后付诸落实。制定措施和方法是提质增效绩效管理过程中承前启后非常重要的一环。昆钢要求各子(分)公司结合本单位现状,对照行业先进指标和先进管理经验,对照自身的发展不足,找差距、找路径、找措施,优选先进的管理方法和有效手段,最大限度挖掘潜力,不断降低生产经营成本和费用,有效解决企业在生产经营管理过程中存在的问题,持续提升管理水平和创效能力,不断增强企业内生发展动力。

   (2)考评机制

   建立提质增效绩效管理结果的评价和相应考核机制是规范提质增效绩效管理运作体系的重要内容。具体包括构建评价组织、对口管理专业性对标指标、制定对标指标的评价方法和程序、分析和核算对标成果的效益及可利用性等。主要从目标确定、组织保障、指标体系、资料收集、差距分析、效果检测等入手,形成提质增效绩效管理评价的关键要素,制定一套基于过程和结果控制的评价方案和相应制度。按照“指标有量化、考核有标准、追溯有奖惩”的原则,完善提质增效绩效管理考核标准,建立指标考核细则,形成提质增效绩效管理工作目标考核办法,通过考核奖惩措施调动全员参与的积极性。

   2.2 全员、全面、全过程开展提质增效管理

   昆钢提质增效绩效管理强调的是全员参与、全面实施及全过程监督控制,突出个人绩效对团队绩效的贡献,要求按照“节约分厘、累计点滴;打造实力、形成优势”组织实施。实施过程中,昆钢成立由管理产业发展质量和企业运行质量等部门组成的“推进工作组”,以加快公司提质增效绩效管理工作的开展,要求工作组常下基层、指导帮助,通过前期部署、过程督促、结果考核使提质增效绩效管理工作围绕好“增强企业内生发展动力”的目标循序推进。除昆钢正式职工外,与昆钢有劳务合作关系的单位及个人也参与到提质增效绩效管理工作中来;各产业、不同工序及各管理环节均设置关键可控并能促进企业发展质量和效益提升的指标项目;以指标的提升来映射工作组织的到位及措施的科学合理。

   昆钢相关产业众多,且主要围绕钢铁产业服务或延伸发展,钢铁产业提质增效绩效管理成效扎实是昆钢相关产业开展该项目工作并获得实效的基础,否则内部市场优势及自有资源优势将难以发挥,那么相关产业的实力也将难以打造,产业优势也将无从形成。在走访、考察周边民营钢企后,2012年昆钢提出“调整炉料结构、解决质量过剩”的重大绩效管理措施,经统筹安排、认真组织,在产品质量保持高于国标水平前提下,昆钢钢材产品成本由原来居全国最高快速降至民营钢企以下,产品库存从不断突破历史新高至实现产销平衡,省内市场份额又逐步回到昆钢可控范围。以此为基点,昆钢的相关产业及非钢产业积极向钢铁主业学习、向国内外先进学习,查找自身不足,形成措施、缩短差距、超越历史,在短期内实现了“谋局一盘棋、齐心共奉献”的氛围认识。

   2.3 以数据信息管理平台来支撑提质增效管理体系的落实

   现代化信息技术的运用是昆钢提质增效绩效管理数据的采集、分析工具。根据需要,昆钢信息中心结合公司提质增效绩效管理关于研发对标数据信息管理系统的有关要求,抓紧系统开发工作,以确保系统达到五大目标:①以现代化信息工具和通信技术构建一个集生产经营数据采集、分析、监控、评价等一体化功能的信息平台。②在系统支持下,实现A、B、C、D级的指标定制、标杆定制、指标数据自动采集,构建指标分析数据库,为提质增效绩效管理提供及时、准确的数据支撑。③充分利用计算机系统强大的数据分析能力,构建指标分析模型,实现向行业先进、向业内先进、向自身历史先进等方式的数据分析,通过系统查找各单位生经产营数据与标杆值的差距,提质增效的潜能。④实现绩效管理整改情况的跟踪,在系统的支持下有效推进企业生产经营计划的执行、检查和有效落实。⑤为昆钢各产业单位构建一个提质增效绩效管理的经验交流和答疑平台,在线形成指导。

   昆钢提质增效绩效管理是一个PDCA的迭代过程,通过对标计划、对标执行、对标分析、对标改进的循环,来实现企业的可持续发展。在需求调研基础上进行系统的总体设计、详细设计与数据设计工作,对标挖潜系统采用B/S三层架构,主要功能包含基础管理、对标管理、统计分析中心、对标监控中心、对标论坛等部分。对标挖潜系统在昆钢信息化的统一架构下,实现了与ERP、昆钢信息门户的集成,避免了信息孤岛的存在,关键KPI数据可以从ERP自动抽取,与信息门户集成,实现统一地址访问、单点登录。

   昆钢提质增效绩效管理数据信息平台已实现开发初期的目标设想:控股公司与省属五大综合制造类企业实现运营质量当期数据信息对比;各单位各级指标开放浏览;各产业单位关键B级指标变化趋势得到呈现;各产业单位B级效益指标对企业集团的贡献情况;35家二级子(分)公司绩效管理当期得分与排序等。该系统在集成昆钢财务数据信息系统基础上,确保各期指标的及时性和准确性,为分析问题、查找差距创建了一个便捷的工具。

   2.4 以效益为中心,紧盯关键指标提升

   昆钢提质增效绩效管理的中心任务是持续提升企业集团的盈利能力。因为,效益的取得即是企业生存与发展的基础,也是评价企业投资回报及资本运营能力的标准。昆钢在分解指标过程中,特别强调C、D级基层指标的设置要抓住关键、可以控制,能支撑B级效益指标,以B级效益指标的贡献,促成合理,保障企业集团整体经济利益。因此,单位产品成本降低率、设备作业提升率、废次材降低率、产销平衡提升率、资源综合利用提升率、废弃物回收使用提升率、设备修复使用提升率、万元产值能耗降低率等成为基层关键指标设置的方向,各项具体指标的变化趋势也通过昆钢提质增效绩效管理数据信息平台得到及时反馈,并从中寻找到科学合理的有效提升措施。

   2.5 以市场为导向,深化成本倒逼机制

   面对国际国内经济下行、全国钢铁行业亏损以及区域市场民营钢厂发展迅速的“三重挑战”,昆钢钢铁产业运行异常困难,相关产业的发展也受到较大影响。在面临市场严峻形势考验的关键时刻,昆钢提出对全司各单位按市场成本倒逼的原则按月下达提质增效绩效管理考核指标。考核指标重点突出利润、完全成本及收入:一是根据各主要产品的市场售价倒逼产品成本;二是根据省内先进企业的先进指标倒逼;三是根据本单位历史最优指标倒逼;四是结合全年经营目标倒逼。考核指标按月下达,如遇市场价格发生重大变化,将及时进行调整。

   1)完全成本指标倒逼

   钢铁板块成本指标以周边民营钢企为标杆下达;矿山板块按吨矿完全成本降幅必须大于市场价格跌幅的原则设置吨矿成本指标下达;水泥板块完全成本指标根据规模和区域以昆钢水泥集团内部运营较好的三级子公司为基础,以省内先进标杆企业为标杆设置综合产品完全成本指标;铁合金板块完全成本指标用当期市场价格倒逼或以完全成本降幅大于市场价格跌幅作为考核指标;而其他产业单位按完全成本指标降幅必须大于市场价格跌幅的原则设置成本指标。

   2)收入、利润指标倒逼

   规定各产业单位按各单位倒逼完全成本、当期市场价格和经营目标计算设置;所有贸易项目不准亏损,不准增加存货、不准形成应收款项;没有市场参考价格的单位完全成本指标参照历史水平设置。

   3 增强企业发展内生动力为目标的提质增效管理成效

   3.1 提升企业可持续发展能力

   昆钢资源产业板块通过对“提质增效绩效管理,增强企业发展的内生动力”的强势推进,资源综合利用水平得到提高。如,大红山铁矿通过矿山提质降尾和尾矿干堆技术的应用,目前多项指标已处于全国特大型矿山最好水平,其中铁矿资源尾矿品位降至10%以下,实现收入2.35亿元,占全年总收入的7.4%。钒铁矿提钒、钛铁矿提钛等技术全面突破,实现4000吨/年V2O5(片钒)、4万吨/年钛卷的规模化生产;年产10万吨的高炉烟尘综合利用项目在抓紧建设。企业可持续发展能力提升的同时,产业发展模式也由努力探索变为提质增效,夯实了昆钢“调结构、转方式、增效益、上水平”的发展步伐,企业市场竞争力、抵御风险能力和综合实力持续提高。

   3.2 提升企业集团创新创效能力

   各子(分)公司积极响应控股公司深入推进提质增效工作部署,成立相应的推进工作组,结合本单位实际情况制定实施办法和方案,确定标杆,落实责任,构建对标指标体系,推进对标工作的有效实施。各单位推进工作小组组长由一把手担任,配置对标管理专员和对标信息管理专员。

   昆钢自上而下规范组织管理职责,通过提质增效绩效管理体系确定了全面开展、循序渐进、动态比较、持续改进的基本工作原则,明确了工作程序。整体上看,昆钢特色的提质增效绩效管理体系已建立健全起来,并为形成长效提质增效工作机制夯实基础。

   3.3 保持企业集团整体盈利水平

   昆钢在启动“全员对标降本创新创效,提升昆钢发展质量和效益”后,对标工作推进组及时布置提质增效绩效管理工作的深入展开,各下属子(分)公司积极响应。2013年昆钢钢铁、煤焦、水泥产业板块消化了34.5亿元市场影响因素,钢铁、铁矿、水泥、煤焦产业板块分别比上年增产27.43%、5.5%、23.21%、10.74%,产能效率得到有效发挥为公司扭亏为盈做出了贡献。昆钢释放产能策略取得效果的同时,还消化了16.3亿元的固定费用成本因素,2013年昆钢实现销售收入801亿元、利润2亿元,连续三年在我国西南四钢中保持唯一盈利经营。

   3.4 管理水平不断提升

   严格资金管理、风控管理,加大应收账款的清欠力度,昆钢应收账款比例较年初下降1.665亿元;系列产品的市场占有率有了改善;全员劳动生产率较上年提高13.19%;昆钢股份、大红山矿业及管道、云钛股份、昆钢房地产等企业在区域行业的影响力不断提升;全面清理昆钢所属单位外委外包业务和劳务用工,盘活内部闲置土地和房屋等资产;实行重要指标动态调整管理,推行成本倒逼考核等。

  

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